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2011年3月11日に起きた東日本大震災──。大津波や原発の事故を誘発し、戦後最悪の被害をもたらした未曾有の巨大複合災害は、バブル崩壊後の日本企業の経営が内包してきたさまざまな問題を表出させた。
その反省から企業は自らのあり方を再考する必要に迫られる。その機運を捉えて日経ビジネスオンラインでは、震災1カ月後からコラム「復興の経営学──ここから始まる経営再創造」を連載し、日本企業が追求すべき新たな経営のあり方を模索してきた。発端となった震災の発生から1年。ここで経営再創造の道筋を改めて問う。
3回目の今回に登場していただくのは、大手経営コンサルティング会社のローランド・ベルガー会長で、『現場力を鍛える』『見える化』（東洋経済新報社）などのベストセラーの著者として知られる遠藤功氏。
早稲田大学ビジネススクールの教授も務める同氏は、震災後の復旧や地元支援に力を発揮して礼賛された企業の現場力を検証するとともに、日本に強い産業を残していく方策を提示する。
（取材構成は、秋山 基＝ライター）
（前回の加護野忠男・甲南大学特別客員教授に聞くから読む）
東日本大震災以降、「現場力」という言葉が使われる頻度がかなり高まった。「震災」「現場力」をキーワードにしてネットで検索をかけると、かなりの数のヒットがある。
確かに、この未曾有の有事において、現場力を発揮できた日本企業は多かった。だからこそ、現場力に注目が集まっているのだろうし、それはそれで良いことだと思う。
だが、個々の企業を見ていくと、それぞれの現場力には実は大きな差があった。同じ東北地方にある同じような工場でも、被害が最小で復旧も早かったところもあれば、被害が大きく復旧が遅れたところもあった。
平時で培った現場力が有事に生きる
その差は、平時における取り組みの違いから生じたと私は見ている。普段から現場力を重視し、現場主導で災害への備えをしてきた企業は立ち直りが早かったが、平時に現場力を軽んじていた企業は時間がかかった。
例えば、サンドビックツーリングサプライジャパン。超硬チップなど金属切削加工ツールで世界トップシェアを持つサンドビック（スウェーデン）の直轄製造会社である同社の瀬峰工場（宮城県栗原市）は、震度7の激震にもかかわらず、建物も工場内部もほとんど無傷だった。それは、常日頃から現場の目線で地震対策を施してきたからにほかならない。
同工場では、現場の人たちが主導して、配管の継ぎ目を補強し、機械の転倒防止や資材の転落防止のための措置を取ってきた。震災発生から3日後、工場長が私に送ってきた電子メールには、「現場力で工場が救われました」と書かれていた。
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