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グローバル化したいのにできない理由

日本企業の3つのDNAを捨てられますか?

2012年3月8日(木)

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 「将来、どの位海外で事業をやっていると思いますか?」-上場企業に聞いてみた(※1)。

(※1)「在外子会社のマネジメントとグローバル人材育成」日本CFO協会 2011年12月

 答えは図の通り。「将来」を3-5年後ととらえれば約1/3の企業が、10年後ととらえればほぼ半数近くの企業が、売上高の半分を海外で稼ぎ出すことになりそうだ。現在、売上高の50%以上が海外から、という企業は2割に満たないことからすると、これから起こる変化は大きい。世の中の企業が挙げて「グローバル化」を唱えるのもさもありなん。

 だが、そのための備えは本当にできているのだろうか。今回はそんな疑問を追ってみたい。

 「グローバル化」が、単に事業を拡大していくだけならこれほど容易いことはない。「グローバル化など我が社はとっくの昔に済んでいる。生産工場も海外にあるし、海外販売拠点も数多い」などと言う人もいる。だが、それらは“オペレーションのグローバル化”にすぎない。現在求められているものは“マネジメントのグローバル化”だ。これは難しい。経営のやり方自体を変えていかなければならないからだ。

裏目に出ている日本型経営

 「日本型経営」は確かに一世を風靡した。改めて'80年代の米国における経営戦略本などを紐解くと、こちらが気恥ずかしくなるほど日本の経営が礼賛されている。確かに、当時日本的な経営は確かに成果を挙げていたし、そこから学べるものは今でも多い。だが、次の時代に向けての変革において、もっとも障害になるのはこの種の“成功体験”であることも、皆さんご存知の通りである。時代が変わって今や裏目に出ている我々の“成功体験”としての日本型経営の特徴は、おそらく以下の三つに集約される。

(1)テレパシー経営、
(2)きれいごと経営、
(3)ボトムアップ経営。

コメント16件コメント/レビュー

グサグサ突き刺さります。ルール(法律)と数字(財務)と決断(経営)に弱いという日本人の特徴を如実に捉えています。逆を言えば、この3つを知っているとかなりの戦力になります。でも1つじゃダメで3つですよ、そこの学生さん。まっ、会社入ってからでも3つとも十分学べるんですけどね、本人のやる気があれば。(2012/03/09)

「グローバル経営、勝負の分かれ目」のバックナンバー

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「グローバル化したいのにできない理由」の著者

松田 千恵子

松田 千恵子(まつだ・ちえこ)

首都大学東京大学院教授

1987年東京外国語大学外国語学部卒業。2001年仏国立ポンゼ・ショセ国際経営大学院修士。日本長期信用銀行、ムーディーズジャパンを経て、コーポレイトディレクションなどでパートナーを務める。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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グサグサ突き刺さります。ルール(法律)と数字(財務)と決断(経営)に弱いという日本人の特徴を如実に捉えています。逆を言えば、この3つを知っているとかなりの戦力になります。でも1つじゃダメで3つですよ、そこの学生さん。まっ、会社入ってからでも3つとも十分学べるんですけどね、本人のやる気があれば。(2012/03/09)

外資系でグローバルサポートの業務をしております。今回の内容は参考になる部分もありました。しかし、たとえばあの未曾有の大震災を、尊敬しておられる欧米の企業が経験した場合、どのような結果を生んでいたことでしょう。全体としては、バブルに浮かれていながら、日本のバブルを馬鹿にしていたアメリカの教授方と同じようなことを言っておられるように感じました。(2012/03/09)

明文化・マニュアル化の弊害だが、暗黙知の場合では明文化されていないので自分の頭に学習・体得するしかないが、その経緯で理由や疑問を考え、ある意味再検証する機会がある。だが、明文化・マニュアル化では、日本では特に考えなしが増える。そして変化を嫌う体質で理由は不明の形で、形式・手順だけが継続される。明文化が難しい部分やいろいろな部分が失われる事に配慮が忘れられすぎなのだ。変に個人競争させるから古参の暗黙知は余計に次世代に引き継がれない。システム化された物を使っている人間の多くは使い方しか知らないことになる。システム改修の時には意味や理由も知らず、たずねれば今のシステムがこうだから、とか、前のシステムと同じで、とか、計算誤差の範囲の違いを、前のプログラムと計算結果が違うのですがと言って、計算の仕方も知らなかったりするようでは困るのだよ。バケツで臨界とかもね。(2012/03/09)

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