（前回から読む）

　「いまさら“グローバル化”なんて・・・」

　“グローバル”と銘打って何かを語ると、判で押したように返ってくる反応のひとつに、これがある。この後に「我が社は昔から海外に工場を持っている」「海外販売網は完備している」と続くか、「私、ガイジンの友達いっぱいいるしぃ」と続くかは別として、要は「もうとっくの昔にやっている」と言いたいわけである。はい、そうでしょう、御社は既に海外に数十拠点も持っていますしね。お知り合いも多いことでしょう。（ちなみにガイジンっていうのはやめましょうね）。

　このコラムで扱いたいのはそういうことではない。海外に生産拠点を持っていたり、販売網を展開していたりする日本企業は数多く、特別なことでも何でもない。世界の津々浦々にまで事業は展開され、どこの国にも日本企業の製品があふれている（少なくとも’80年代あたりまでは、それは日本人のプライドをちょっとくすぐるような存在でもあっただろう。その素晴らしさを否定しようというつもりは全くない。むしろ存在感が薄れつつあるのが今や気になる）。

グローバル化に最も悩んでいるのは総合商社

　だが、これらは言ってみれば「オペレーション」のグローバル化である。いま問題になっているのはこれではない。日本企業が現在直面しているのは、意思決定の中枢機能を変えていかなければならないという「マネジメント」のグローバル化だ。そもそも日本に本社は必要なのか？といったわかりやすい話から、多様性の確保というのが本当は如何に生々しく大変なのかといった意外に知られていない話まで、「ひたすら事業の海外展開にいそしめた昔は楽だったなあ」とつい懐かしんでしまうほど、イマドキの課題は大きく、根深い。

　今、最もこのことに悩んでいるのが、それこそ“海外業務”の草分け的な存在である総合商社業界であると言ったら、少しはイメージをつかんでもらえるだろうか。

　もしかすると、本当は“グローバル化”という言葉を使うべきではないのかもしれない。日本企業は、国内市場の縮小がもたらす”ホームマーケットではない市場“への参戦という事業上の脅威を実感して初めて、事業一辺倒ではない“本来の経営”をしなければ生き抜いていけないことに気付き始めたのではないか。

　そういう意味では、“グローバル云々”というのは単なるきっかけにすぎず、問題の本質は「今まで実はやってこなかった“経営”なるものとついに向き合わなければならない」ということにあるのかもしれない。大上段に振りかぶると後がツライので大概にしておくが、日本企業における“経営”の変遷についてここでちょっと追っておくのも悪くは無いだろう。

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