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「女のオジサン」を増やすことがダイバーシティではない

企業は人なり、で思考停止している日本企業

2012年4月26日(木)

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 さて、グループ経営を考える旅もいよいよ終わりに近づいてきた。最後のテーマは、内部に向けてグループをひとつにしていく代表者としての機能についてだ。ここからは、「右脳的な企業価値」がどんどん大事になってくる。グループにある様々な事業、そして様々な人々を束ねていくには何が必要か。

「企業は人なり。結局はやっぱりヒトが全てなんだよなあ」と言いたくなるところだが、口に出した瞬間、そこで思考が停止する。「人材の活用」だな、という結論が出て、後はやたらと細かい人事施策に全てが委ねられてしまうだろう。

 経営者が語る「人材、あるいは人財(個人的にはこの言葉はわざとらしくて嫌いなのだが)の大事さ」という“大きな物語”と、やたらに細かい人事細則の間に、「人事戦略」が抜けている。一介の担当者が作る細則が妙な力を持ち、本来持つべき重要な視点が失われていることが多い。

 人事戦略の視点から見た、日本企業が世界でグループ経営を成功させるための最大の課題は、「多様性の受容、あるいは確保」だ。「ダイバーシティ・マネジメント」などとも呼ばれるが、前回の「企業統治」や「情報公開」同様、これまたきれいごととしてとらえられがちだ。

 多様性の受容・確保を福利厚生や法令遵守の一環、あるいは社会的責任や教育責任を果たすこと、と捉えている企業もある。「ダイバーシティ推進室」などを作って、体裁を整えるために一応“やっている”感を漂わせている企業もある。こうした風潮により、ダイバーシティという言葉自体が、既に手あかが付いたもののようになっている。

手あかが付いても、うまくやっている企業はごくわずか

 しかしその本質は依然としてほとんど理解されていない。「“個”の違いを尊重すること」というと何やら当たり前のように聞こえるだろうが、実際にこれをうまくやっている企業は少ない。従って、ダイバーシティ・マネジメントやグローバル人材に関するセミナーには、いつも同じような顔ぶれのごく少数の企業が成功例として取り上げられることになる。

 もともと、同じような大学を出て、同じような就職をして、同じ性(男性)の日本人だけが同じ会社に居続けて会社の運営をしていれば、異質な人間を排除、あるい同質化しようとする意識は自然と強くなるものだ。これが日本企業のグローバル対応を難しくしている。多様性の確保と言うと条件反射のように女性活用(この言葉に関する問題は既に指摘した)という言葉が出てくるが、女性だって同じ会社に20年もいれば同じように頭は固まってくる。

 「女のオジサン」を増やすことがダイバーシティではない。日本企業のグローバルなグループ経営において最も重要な多様性の確保は、まず中途採用者に本来の実力を発揮してもらうことであり、組織の壁をぶち破るローテーションを活発化させることであり、海外各拠点にいる優秀な人材をリーダーとして選抜し、公平に育成することだ。これは決してきれいごとではない。はるかに生々しい、自社にとっての競争優位の源泉を確保するためのことである。

 例えば、マーケティングを考えてみよう。

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「「女のオジサン」を増やすことがダイバーシティではない」の著者

松田 千恵子

松田 千恵子(まつだ・ちえこ)

首都大学東京大学院教授

1987年東京外国語大学外国語学部卒業。2001年仏国立ポンゼ・ショセ国際経営大学院修士。日本長期信用銀行、ムーディーズジャパンを経て、コーポレイトディレクションなどでパートナーを務める。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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