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IBMを再建したガースナーの“頭の中”を解明する

競争戦略論を再考する【その6】

2012年5月24日(木)

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 ピーター・ドラッカーやマイケル・ポーターといった経営学の大家が著した“古典”を読むだけでは、複雑さを増している現代のビジネス現象を解明し、競争を勝ち抜く戦略を見いだすことはできない。現在進行形の事象から得られた最新の知見を学び、戦略を組み立てることが必要だ。

 このコラムでは、気鋭の経営学者たちが現代経営学の最先端の世界へと誘う。まずは、ポーターらが確立してきた競争戦略論の新潮流について、4人の俊英に解説してもらう。4人目として登場するのは、企業の競争戦略や企業行動の日本的特徴を研究する学習院大学経済学部経営学科の淺羽茂教授。これまで経営学の教科書をいくつも著してきた。

 戦略分析は、必ずしも戦略構想につながっていくとは限らない。このシリーズでも紹介したように、戦略を生み出すのは分析スキルではなく、経営者のセンスだというやや突き放した見方もある。しかし淺羽茂教授は、「センスの中身」を開いてみることの重要性を説く。そして「戦略構想プロセス」の研究を進めることで、優れた戦略を生み出す思考のパターンが解明できるはずだと主張する。

(取材構成は、秋山 基=ライター)

(このシリーズの初回から読む)

競争戦略論が現在、直面している課題はどんなことだと考えますか。

淺羽:「戦略構想プロセス」の研究をもっと進めなくてはなりません。

 戦略論はこれまでいろいろな分析ツールを生み出してきました。代表例として「SWOT」「ファイブフォース」「バリューチェーン」などが挙げられるでしょう。しかし、これらはいずれも数十年前に開発されたツールであり、比較的新しいバリューチェーンですら、20年以上前のものです。「新たな分析ツールが開発されていない」という懸念が生じるのもやむを得ないことかもしれません。

 けれども、本当の問題は、新たな分析ツールがないことではありません。研修などで戦略分析を学んだ実務家が、自分の実際の仕事をするうえで、学んだ分析ツールを十分に使いこなせないこと。あるいは、もともと使いこなせるように教えられていないことの方がより深刻な問題だと思います。

ツールを使って分析はできるようになるけれども、戦略は構想できないということでしょうか。

淺羽:多くの企業では、SWOTを取り入れて、自社の強みと弱み、機会と脅威のリスト(SWOTマトリクス)を作成しています。

 しかし、SWOTを使っている、もしくは使ったことがあるという実務家に、「マトリクスからどうやって戦略を考え出すのですか」と尋ねてみても、「じっと眺める。そうするとアイデアが浮かび上がってくる」といった程度の答えしか返ってきません。

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店長や売り場主任などの管理職は、パートを含む社員の声を吸い上げて戦略を立てることが重要だ。

川野 幸夫 ヤオコー会長