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苦しみの中でつかんだ「見える化」のコツをグローバルに生かす

~アサヒグループホールディングス 「みんなが充実感を得ることができました」

  • 谷島 宣之,中村 建助

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2012年11月14日(水)

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 アサヒグループホールディングスは中核のビールや酒類ビジネスに加え、飲料、食品ビジネス、さらには世界展開まで積極経営を進めている。

 そのための基盤整備として現在、「3Gプロジェクト」を進めている。これは、業務の仕組みや情報システムを見直し、共通化できるものは共通化していこうというものだ。

 プロジェクトを率いるCIO(最高情報責任者)の本山和夫副社長と、ITリサーチ大手、ガートナー ジャパンの日高信彦社長が語り合った。

 前編では、新しい仕組みを作り、IT(情報技術)を利用して“見える化”するコツをどう会得し、どのように世界に展開しようとしているかを紹介する。

(構成は谷島宣之=日経BPビジョナリー経営研究所研究員、中村建助=日経ビジネス副編集長)

日高:本山さんに初めてお目にかかったのは2000年ころだったでしょうか。もともと企画や物流の仕事をされてからIT(情報技術)の担当になり、経営改革とIT利用を進めてこられた。どういう思いでこの10年近く、色々なことを変えてこられたのかから伺えますか。

本山:基本的に我々の業界は色々と話題の多い業界だと言われています。

 少子高齢化の影響を受けますし、もともとはビール会社だったわけですけれども、酒類の総需要が減っている状況がありました。そこで2000年に、我々はこれからどういうふうに生きていくのかということを考えたわけです。

本山 和夫氏
アサヒグループホールディングス 代表取締役副社長
1972年、アサヒビール入社。物流システム本部長、執行役員SCM本部長兼IT戦略・環境社会貢献担当、執行役員戦略企画本部長、取締役兼執行役員、常務取締役兼常務執行役員、専務取締役兼専務執行役員、代表取締役副社長。2011年7月からアサヒビールホールディングス副社長。2011年3月からアサヒマネジメントサービス(現アサヒプロマネジメント)代表取締役社長を兼務
(写真:的野 弘路、以下同)

 2000年は大きな節目でした。ご存知の通り、弊社は1987年にスーパードライを出し、それから蘇った会社です。おかげさまでビール市場でトップを続けてきたわけですけれども、このままでは飯が食えなくなってくる可能性がある、さらなる成長戦略を描こうということになりました。たまたま、その2000年に私は執行役員になったのです。

 当時、発泡酒が出てきたりして、ビールだけではやっていけない可能性が出ていました。ビールは今後も変わらない柱ですが、それがもたらすキャッシュフローを活用しながら、酒類の総合化や酒類以外の飲料、さらには食品などの多角化と、グローバルな展開といった新たな分野に投資して、そこで成長していこうと考えました。

 また2000年は財務リストラが終わって、キャッシュフローを投資に回せるようになった年でもありました。それまではスーパードライを伸ばすために大きな投資が必要だったものですから、かなりの借金をしてやってきた。一番借金が多かったのは1992年でしたか、スーパードライの利益で借金を返済して、2000年に全部きれいになったのです。

日高:なるほど。多角化とグローバル化を支える情報のインフラを整備しようという動きは、そこから始まったわけですね。

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