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経営トップとミドルマネジャーのつながりが大切

2012年12月14日(金)

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東海林 一(しょうじ・はじめ)
ボストン コンサルティング グループ
パートナー
一橋大学経済学部卒業。ロチェスター大学経営学修士(MBA with Honor)。米国公認フィナンシャルアナリスト(CFA)。日本興業銀行を経て現在に至る。BCGオーガニゼーション・プラクティスの日本リーダー。テクノロジー・メディア・テレコミュニケーション・プラクティス、パブリック・セクタープラクティスのコアメンバー。専門分野および専門領域はハイテクや通信、組織や人事など。

 「経営トップとミドルマネジャーとのより良い協業関係を構築すること。これが今、日本企業が再び強さを取り戻すポイントだ」。ボストン コンサルティング グループ(BCG)で人事組織のコンサルティングを担当している東海林一氏はこう語る。

 BCGは全世界で「アダプティブ・リーダーシップ」という考え方を提示している。これは日々変化する状況に企業の戦略や組織を適合(adapt:アダプト)させることに主眼を置いたリーダーシップの在り方をまとめたもの。東海林氏は「アダプティブ・リーダーシップそのものは、かつての日本企業のリーダーが自然と実践していたやり方にかなり近い」とも話す。「日本企業は今一度、必要な新しいやり方を採り入れつつ、足下にある強みを思い出すべきタイミングに来ている」と東海林氏は指摘する。


(聞き手は高下 義弘=編集者/ジャーナリスト)

30歳代から40歳代くらいの中間管理職、いわゆるミドルマネジャー層の疲弊感が増していると言われています。

 クライアントである企業を訪問して、現場をまとめている40歳代くらいのミドルマネジャー層の方とお話をすると、皆さんが迷っているような印象が感じられます。

 特に日本が強い製造業では、「単なるモノ作りで終わらせるのではなく、サービスやプラットフォームを軸とした新しいやり方に変えるべき」と指摘されてからすでに長い時間が経過しています。それを受けて、これまでも研究開発、技術開発、商品開発、マーケティング、営業の各分野で必死になっていろいろやってきた。なのに、打開策が見えてこない。これからどうしたらいいんだということから来る迷いです。皆さん、それぞれの分野では実力のあるプロフェッショナルであるだけに、焦りが強い。

 一方で、私たちがコンサルティングに入って、クライアント企業の皆さんと一緒になって、新しい視点をご提案する。すると皆さん最初のうちはそんなのできないとか、社内にはリソースがないとかおっしゃっていたのに、しばらくすると「実は社内のどこそこという部門が必要なリソースを持っていて、そこと連携すれば新しいアイデアが実現できそうだ」という話が出てくる。なんだ、あるじゃないですかと。

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「経営トップとミドルマネジャーのつながりが大切」の著者

高下 義弘

高下 義弘(たかした・よしひろ)

ライター

1974年生まれ。大学院修了後の1998年に日経BP社に入社。「日経コンピュータ」「ITpro」の記者/編集者として、IT(情報技術)と経営の動向を取材。2011年にフリーランス編集者・ライターとして独立

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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