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苦労話が「不機嫌な職場」を変える

人材育成コンサルティング会社、ジェイフィール社長の高橋克徳氏に聞く

2013年1月29日(火)

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 誰もが目の前の業務に手いっぱいで、黙々と仕事を続けている人ばかり。気楽に話しかけることもできず、「仕事に関係のない会話はしてはいけない」といった雰囲気がオフィス全体に広がり、お互いに協力し合うこともなくなっている――。

 そんな職場を「不機嫌な職場」と名づけ、その背景と要因を分析した組織変革・人材育成コンサルティング会社、ジェイフィールの高橋克徳社長。成果主義の導入やIT(情報技術)化の進展による働き方の変化、雇用形態の多様化などによって、社員同士のちょっとした雑談や対話が消えている職場は少なくない。「不機嫌な職場」を、会話にあふれ、助け合い、イキイキとして働ける「ご機嫌な職場」にするにはどうすればいいのか。

 高橋氏は近著『「苦労話」はすればするほど職場がよくなる』で、自分の「苦労話」を語り合うことの効用を説く。

(聞き手は西頭 恒明)

2008年に共著で出版した『不機嫌な職場』では、職場全体に広がっている感情や雰囲気を「組織感情」と定義し、その分析から「不機嫌な職場」と「ご機嫌な職場」の特徴を示しました。会話がなく、お互いが協力し合えない不機嫌な職場の実態は、5年ほど経った今も変わりませんか。

高橋:ジェイフィールが2012年8月に発表した「組織感情診断レポート」の結果を見ると、1273職場・1万9884人の診断で、約30%の職場が「良い感情状態にある職場」、約45%が「悪い感情状態にある職場」、つまり不機嫌な職場となりました。それ以前に詳しい調査はしていないので断定的なことは言えませんが、5年前と比べて状況はあまり変化していないように思います。

 経営者をはじめ会社も職場の状態には関心を持っており、何もしていないわけではありません。最近では労働組合が職場の活性化運動に乗り出しているケースも見られます。

 例えば職場のみんなで集まって飲み会を開く。すると、日頃あまり話をしていなかったけどやっぱりコミュニケーションは大事だね、となるんです。雑談したり、近況を話したりと、そこまでは進むんですね。でもそこから、仕事で新しいことに挑戦しようよとか、改善に取り組もうよ、といった話にまではつながらない。「みんなで目標を立てようよ」と言うと、重い空気に引き戻されてしまうんです。

高橋 克徳(たかはし・かつのり)氏
高橋 克徳(たかはし・かつのり)氏
1966年生まれ。一橋大学大学院修士、慶應義塾大学大学院博士課程を修了。野村総合研究所、ワトソンワイアットを経て、ジェイフィール設立に参画し、現在、代表取締役を務める。著書に『不機嫌な職場』(講談社現代新書)、『人が「つながる」マネジメント』(中経出版)など。 (撮影:的野 弘路、以下同)

 どうやったらもっとお互いに知恵を出し合い、仕事の仕方を変え、新しいことにチャレンジできるようになるか。その会話の道筋が分からないし、何をテーマにして話したらいいかも分からない。だから職場のコミュニケーションを図ろうと行動を起こしても、一過性で終わってしまうんです。このところ、そういう相談をよく受けるようになりました。

そこで、「苦労話」ですか?

高橋:そうなんです。仕事をよくすることについて対話をしようと言っても、まず自分の内側にどういう働き方をしたいとか、どんな仕事がやりたいといった思いを持てなければ踏み出せません。現状の中で理想の姿を描いて、何が問題かを明らかにして、そのギャップを埋めようというアプローチでは、そもそもその問題点があまりに重いし、「理想に向かうのは無理だろう」って萎えてしまう。結局、議論になっていかないんですよ。

 自分の中にあるポジティブな思いを素直に出せるようにするにはどうしたらいいのか。それを考えた時、切り口として「苦労話」がいいんじゃないかと思ったんです。

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「苦労話が「不機嫌な職場」を変える」の著者

西頭 恒明

西頭 恒明(にしとう・つねあき)

日経ビジネス副編集長

1989年4月日経BP社入社。「日経イベント」を経て、96年8月「日経ビジネス」編集部に異動。2008年10月日経ビジネス副編集長。2009年1月日経情報ストラテジー編集長。2012年1月より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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