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天才でもカリスマでもない、普通の人のためのリーダーシップ

前ラグビー20歳以下日本代表監督・中竹竜二氏に聞く

2013年3月12日(火)

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 早稲田大学ラグビー蹴球部を大学日本一に2度導いた経験を持ち、昨年20歳以下(U20)日本代表監督も務めた中竹竜二氏。個々のメンバーが主体的・自律的に動く組織作りを目指す「フォロワーシップ」理論の研究・実践者として有名だ。

 強烈な指導力を持ったリーダーが、徹頭徹尾管理するのではなく、個々のメンバーが能動的に動き、関わり合う自律型のチーム。中竹氏は理論を早稲田大学ラグビー部に浸透させ、実際に大学選手権2連覇という結果を残した。同氏の考えは、企業マネジメントにおけるリーダーシップの観点からも参考になる点が多い。

 天才でもカリスマでもない、普通の人のためのリーダーシップ。その要諦を本人に聞いた。

(聞き手は蛯谷 敏=日経ビジネス)

改めて「フォロワーシップ」理論とはどういうものでしょうか。

中竹:端的に言うと、「メンバー全員がリーダーと同じ気持ちの組織」を目指すものです。個々のメンバーは、課題を与えられたり、指示されたりするのを待つのではなく、今果たすべき役割を自分で考え、能動的に動きます。最終的な決断を下すのはリーダーですが、全員がリーダーと同等の主体性、当事者意識を持っている。究極的に言えば、誰もがリーダーになれる組織です。

中竹竜二(なかたけ・りゅうじ)氏
1973年福岡県生まれ。93年に早稲田大学人間科学部に入学。4年生時にラグビー部主将を務め、全国大学選手権準優勝を果たす。大学卒業後、レスター大学大学院に留学、社会学修士課程を修了。2001年三菱総合研究所に入社、06年から三協フロンテア勤務。同年4月、清宮克幸監督の後任として早稲田大学ラグビー蹴球部監督に就任。07年度、08年度、大学選手権で優勝し2連覇を達成した。2010年に同監督を退任後、日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクターに就任、2012年に20歳以下(U20)日本代表監督を務めた。(写真:的野 弘路、以下同)

 よく、組織はリーダーで変わると言います。確かに、これは事実でしょう。日産自動車のカルロス・ゴーン氏然り、米アップルの故スティーブ・ジョブズ氏然り。経営不振に陥った企業が、強力な指導力を持ったリーダーによって再生したケースは、メディアを通じて多く目にする機会があります。

 全知全能の神様のようなリーダーが次々と指示を出し、組織を変えていく。確かに、こんな能力が備わっていれば、誰だって喜んで組織のリーダーを買って出るでしょう。

 けれど、残念ながら、普通の人にはそんな資質は備わっていません。ある日、急にカリスマが身につくわけでもない。こればかりは天性のものなので、本人がどうこうできる問題ではありません。

 それでも、多くの組織では、リーダーになったその日から、いわゆるステレオタイプの「リーダーシップ」を期待されることになります。昨日までは、普通の社員だったのに、管理職になった途端、部下のことは何でも知っていて、何でも決断を下せるリーダーになることを求められます。

 もちろん、多少なりともそうした資質が備わっていれば、問題はありません。最悪なのは、いわゆる典型的なリーダーシップを持ち併せているわけでもないのに、組織の長を命じられた場合です。

コメント8件コメント/レビュー

何でもスポーツのやり方を実社会にもってくるのはどうかと思います。組織マネジメントにおいて、日本のスポーツ界は問題外の状態ですよね。ここに紹介されている例はましな方といういうことでしょう。コメントにもあるように日本では分散型のフラットな人間関係による管理が一般的です。欧米型のトップが全て決めてぐいぐい進んでいくタイプに対して、日本型の皆で協力して決めていくやり方の強みはよく語られます。日本のスポーツ界はカリスマ的なリーダを求める傾向が強いだけではないでしょうか。そしてそれゆえ無理をして暴力に訴える例が多いのではないでしょうか。△記事の例の成功の秘密は中で語られているように目的の明確化に成功したことでしょう。フォロワーシップはその実行方法の一つにすぎないように感じます。説明では全てのステークフォルダーを対象にしているようでもないので、マネジメントの考え方としても狭いように感じます。そして、真に自立した組織ならばリーダだけでなくて、メンバーが代わっても同じパフォーマンスを発揮できるはずです。普通の会社組織はそれを目指して日々改善を行っていますよ。それからいえば、2連覇は実績としては弱いですよね。全ての学生が入れ替わっても結果をだす必要があります。(2013/03/12)

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「天才でもカリスマでもない、普通の人のためのリーダーシップ」の著者

蛯谷敏

蛯谷敏(えびたに・さとし)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

何でもスポーツのやり方を実社会にもってくるのはどうかと思います。組織マネジメントにおいて、日本のスポーツ界は問題外の状態ですよね。ここに紹介されている例はましな方といういうことでしょう。コメントにもあるように日本では分散型のフラットな人間関係による管理が一般的です。欧米型のトップが全て決めてぐいぐい進んでいくタイプに対して、日本型の皆で協力して決めていくやり方の強みはよく語られます。日本のスポーツ界はカリスマ的なリーダを求める傾向が強いだけではないでしょうか。そしてそれゆえ無理をして暴力に訴える例が多いのではないでしょうか。△記事の例の成功の秘密は中で語られているように目的の明確化に成功したことでしょう。フォロワーシップはその実行方法の一つにすぎないように感じます。説明では全てのステークフォルダーを対象にしているようでもないので、マネジメントの考え方としても狭いように感じます。そして、真に自立した組織ならばリーダだけでなくて、メンバーが代わっても同じパフォーマンスを発揮できるはずです。普通の会社組織はそれを目指して日々改善を行っていますよ。それからいえば、2連覇は実績としては弱いですよね。全ての学生が入れ替わっても結果をだす必要があります。(2013/03/12)

日本企業は人事評価システムの見直しから始めるべきでしょうね。(2013/03/12)

ラグビーに限らず、サッカー等、大抵の球技は試合前とハーフタイム、選手交代等、1試合で出せる有効な指示の数は少ないから、各々が共通理解の元、能動的に相手に対応していく事が要求されます。 でも、日本では球技で考えた時に野球とか、アメフトという、1プレー毎に指示可能な特殊な球技経験者はそれなりに企業就職に有利とされ続けています。 日本人は謙虚だといわれますが、内面としては「全て自分の支配下に置きたい」人間が多い事ということなのではないかとここ何年か思ってるんですよね。(2013/03/12)

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