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「ゆでガエル」にはならない

三井物産・飯島彰己社長に聞く

2013年3月19日(火)

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 大手総合商社の経営が岐路に立たされている。この10年、商社の好業績を支え続けてきた資源相場が踊り場を迎え、大手5社中4社が2013年3月期に最終減益となる見通し。資源に次ぐ成長のモデルを描けるのか。大手商社トップに戦略を聞く。

資源ビジネスは商社として続けていかなくてはいけない半面、三井物産の収益バランス(2012年3月期連結純利益のうち89%が資源)を考えると、非資源部門が十分に伸ばし切れていないように見受けられます。

飯島:歴史的なお話になりますが、益田孝が1876年に戦前の三井物産を創業した当時、日本の貿易は欧米の商人たちに握られていました。だから欧米列強から貿易を日本人の手に取り戻すという発想で三井物産は設立されました。だから、その時代時代に何が求められているのか、世の中、社会、時代のニーズに応えるような仕事を作り、新しい価値を作っていけばいいということで、動いてきました。

エネルギーへの取り組み強化は時代のニーズ

 東日本大震災が起こり、そこで日本のエネルギー安全保障が一変しました。原子力発電から火力発電へのシフトが相当起こっているわけです。そうなれば環境に優しい火力発電を考えると、やはりCO2(二酸化炭素)排出の少ないガスだろうと。LNG(液化天然ガス)への取り組みは強化せざるを得ません。我々としてはこれが今の社会のニーズ、時代のニーズなんだという視点でやっています。ですから、今は資源・エネルギーにその投資額の配分が増えていることは事実ですね。

飯島 彰己(いいじま・まさみ)氏
1950年神奈川県生まれ。74年、横浜国立大学経営学部卒業後、三井物産に入社。以来、一貫して製鉄材料畑を歩む。2006年執行役員、2009年から現職(写真:新関雅士、以下同)

 機敏に判断して、常に業態を、ビジネスモデルを進化させてきた結果が今までの集積なんです。確かに非資源の分野が収益上見劣りはしますが、一切手は緩めていない。商社にとって大事なヒト、モノ、カネといったものの中では、むしろ非資源にヒトを配置しているわけです。

 だから三井物産が資源一辺倒かと言うと、たまたま利益がそういう形になった。利益は資源・エネルギーで8~9割を占めるような形に現在はなっていますが、総資産に占める比率は4割弱です。

非資源分野の収益力を高めるためには、具体的にどういった策が必要でしょうか。

飯島:投資したものについては、これまで以上に1つ1つをしっかりフォローアップしていきます。投資をする前にいろいろと調査をした中で、事業計画と違っているのは、環境要因なのか、取り組みが遅れているのか、技術的な問題なのか、市場の問題か、人の問題か――。その辺のフォローアップ、モニタリングは従来以上にやって、すぐ手を打っていく。問題があればプロジェクトチームを組んで手当てしていくと。そういった取り組みはしていますね。

 それと、資源に手を打つと、必ずバリューチェーンとして横展開ができるわけです。端的な例を言えば、現在当社が進めているモザンビークのガス開発です。ここではガスが大量に産出できる。そうすると次に何が起こるか。LNGプラントまで行って、このガスを使って発電することもでき、化学品や肥料など化学分野にも発展します。当然、港湾や鉄道などインフラ整備もしなければなりません。

 ガスを起点に、資源を起点にして、インフラや発電、そういった国の発展にも貢献していく形になっていきます。そうなれば資源の上流権益だけやっているとか、非資源だとかと分けることができません。それは一体だと考えています。現在、収益上はおっしゃるお通りほかの商社と違って資源・エネルギーの依存度が高いんですけれど、そこは必然的に時代の流れの中で適正な所に収束していくだろうと考えています。

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