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「我々の離職率は高くない」

ワタミ・桑原豊社長が、若手教育について語る

2013年4月16日(火)

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 激務の割には低賃金。過大なノルマと軍隊的社風に支配され、離職率は常に高止まり――。劣悪な労働環境の企業が、ネット上で「ブラック企業」と呼ばれ始めたのは、10数年前からだという。匿名掲示板の隠語の1つとして生まれた言葉はその後、若年層に急速に浸透していった。厳しい社員教育や猛烈営業をモットーとするスパルタ系企業、さらには若者の目に「時代遅れ」に映る古い体質の企業までもが、今では「ブラック」呼ばわりされている。

 企業が「ブラック」と呼ばれないためには、採用や教育をどう変えるべきなのか。日経ビジネス4月15日号特集「それをやったら『ブラック企業』~今どきの若手の鍛え方~」では、「ブラック」と呼ばれないための、企業の新人教育、採用方法などについて紹介している。

 日経ビジネスオンラインでは、同特集との連動連載をスタート。1回目はファーストリテイリングの柳井正会長兼社長が、若手社員の教育方針について語った(リンク:「甘やかして、世界で勝てるのか」。

 2回目はワタミ。若者の間ではワタミに限らず、低価格飲食チェーンの多くが「ブラック企業」とされている。その中でいかに若手社員のモチベーションを高めるのか。ワタミのトップ、桑原豊社長が今の思いを独白する。

ワタミ・桑原豊社長

 「ブラック企業」という言葉が急速に浸透していますが、現段階で「ブラック企業」の定義が明確ではありません。我々としては、定義が明確でないものに対する見解を述べる立場にはないと判断しています。

 ただ「ブラック企業」であるということばかりが喧伝される状況は決して、良いことではない。そこで今回は、改めて我々が実施している、社員教育について、きっちりと説明したいと思いました。

 かねてから、ワタミグループでは年4回の理念研修と、年2回の幹部理念研修、月1回の階層別研修を実施しています。これ以外にも毎月、ビデオレターなどを通じて、経営トップや本部スタッフと、店舗や施設の現場スタッフがコミュニケーションを取るように努めています。この取り組み自体はとても実のあるものでしょう。

 ただ一方で、研修会場でスタッフと話すと、「自分たちの頑張っている姿を、現場でしっかり見て欲しい」という声を多くもらっていたのも事実です。そこで、社員みんなが頑張り、輝いている瞬間を、我々経営トップが現場で直接見ることが必要だと思いました。現場に訪れて、スタッフに対して直接「ありがとう」という言葉を伝えたい。その一心で、今年1月からは遠隔地の拠点を中心に訪れる「ありがとうツアー」を実施しました。

6泊7日で社員に「ありがとう」ツアー

 「ありがとうツアー」では、会長の渡邉美樹と私が6泊7日で、富山、金沢、福井、仙台、長野、熊谷、名古屋、広島、福岡を訪問しました。外食店舗42店と3つの介護ホーム、宅食の5営業所のほか、手づくり厨房の3センターを回り、各地でスタッフとの交流会を3回開きました。

 我々は、「ありがとうツアー」に備えて、直筆メッセージを書き込んだ「ありがとう名刺」を900枚持参しました。ですが2日目には早くもそれが足りなくなり、急遽増刷して、計2300枚の「ありがとう名刺」を配りました。名刺のほかにも、1550枚の写真と、サインを書いた約600枚の色紙も配布しました。

渡邊美樹会長が、スタッフに配布した「ありがとう名刺」

 ワタミグループの社員やアルバイトメンバーさん、準社員さん、まごころスタッフさんとの対話を繰り返して実感したことは、入社5年目くらいの、各地で頑張っている生え抜きの社員たちが、実にワタミらしく成長していたことです。厳しい外食不況の下でも、上司が彼らをしっかりと育てていたのでしょう。

コメント55件コメント/レビュー

企業家として安い労働力で高い付加価値を提供して対価をもらう、というモデルが特に飲食業では顕著であると思うので、労働力を安く効率よく使うというところにそれなりの技術・技量が必要だと思います。個人営業のラーメン店ならともかくここまで成長した企業の「労働力を効率よく使う」というところ、もしくは人材活用あたりの 組織論がいまだに80年代体育会系の理念のままなような印象なので、がっかりだし、それが ブラック とされる理由なのかもしれません。創設者のビジネス理念を社員全員が十字架のように背負ってしまい、創設者と同じような結果をだすことが当然のように期待されるという風土では、適材適所的な人材活用はできないでしょう。つらい労働環境ですね(2013/04/16)

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「「我々の離職率は高くない」」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネスクロスメディア編集長

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・運輸業界や小売業界などを担当。2017年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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いただいたコメント

企業家として安い労働力で高い付加価値を提供して対価をもらう、というモデルが特に飲食業では顕著であると思うので、労働力を安く効率よく使うというところにそれなりの技術・技量が必要だと思います。個人営業のラーメン店ならともかくここまで成長した企業の「労働力を効率よく使う」というところ、もしくは人材活用あたりの 組織論がいまだに80年代体育会系の理念のままなような印象なので、がっかりだし、それが ブラック とされる理由なのかもしれません。創設者のビジネス理念を社員全員が十字架のように背負ってしまい、創設者と同じような結果をだすことが当然のように期待されるという風土では、適材適所的な人材活用はできないでしょう。つらい労働環境ですね(2013/04/16)

まともな感性の持ち主であれば「ありがとうツアー」という名称,メッセージ入り「ありがとう名刺」なるアイディアが企画され,かつ実施されてしまうあたりに,そこはかとない「ブラック臭」を嗅ぎ取るのが普通だと思うのですが,いかがでしょうか.それをブラックではない根拠として提示されましても…と絶句してしまいます.ネオリベラリズム的「やりがい搾取」の徹底的な浸透により,そのあたりの感覚が麻痺してしまっているのでしょうか.ある種のカルトを垣間見たような,気持ち悪さしか感じられませんでした.(2013/04/16)

安さを売りにしている商売なんだから、給料が良いわけないですよね。それは外食産業に関わらずすべての業態で同じではないでしょうか? 自分の給料=自分の価値。転職活動してみて、今の待遇より良いところがあるならば移るもよし、今の会社と交渉するもよし。今と同等もしくはそれ以下の仕事しか見つからないならそれが社会が自分に対して付けた価値だと認識すべし。そして価値を上げるべく努力するも、腐るも自分次第。でも、30年後どっちの道のほうが幸せかと考えたら答えが出てくるんじゃないかなぁ。(2013/04/16)

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