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「使いづらい部下」こそ、変革の担い手にせよ

企業風土改革コンサルティングを手がけるスコラ・コンサルトの野口正明氏に聞く

2013年5月21日(火)

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 既存の価値観に固執せず、変革を起こせる人材が必要だが、社内ではなかなか見つからない――。こう嘆く企業の経営者やプロジェクトリーダーは少なくない。

 企業風土改革を支援するコンサルティング会社、スコラ・コンサルトの野口正明プロセスデザイナーは「発想が柔軟で、大胆に行動できる『とんがった人材』はいるのに、上司や組織から使いづらいやつという烙印を押され、埋もれてしまっていることが多い」と指摘する。

 目的に納得しないと動かない部下、創造的な仕事に固執する部下、常に問題提起せずにいられない部下…。そんな使いづらい部下の強みを引き出し、成果に導くために、リーダーはどう対応すべきか。『「使いづらい部下」を上手に使いこなす法』(同文館出版)という著書がある野口氏に聞いた。

(聞き手は西頭 恒明)

野口さんの言う「使いづらい部下」とは、具体的にどんな人材を指しますか。

野口 正明(のぐち・まさあき)氏
1965年生まれ。国内外の企業で人事部門を担当した後、2006年スコラ・コンサルトに入社。企業風土改革のコンサルティング活動に従事している(撮影:清水 盟貴、以下同)

野口:今、多くの企業が市場や社会の環境変化に対応した新しい価値を生み出せないまま、閉塞感に陥っています。この状況を打ち破れるのは、既成概念や常識に捉われず、柔軟に発想し、時に組織の中で摩擦や衝突を生じても大胆に行動する「とんがった人材」です。

 これまでいろいろな企業で風土改革プロジェクトなどを支援してきた経験で言えば、そういう人材はどの会社でも全体の2割くらいは存在しています。ですが、旧態依然とした組織の常識の中で「使いづらい」という烙印を押され、埋もれてしまっているんですね。使いづらい部下とはそんな人材を指します。

 彼らには大きく3つの共通項があります。

 1つは、これまでの常識や慣習に捉われず、独自の視点で仕事や組織の現状を把握していること。

 2つ目は、その現状を踏まえて、「何をするか」を明確にできる能力を備えていること。自らビジョンを描くことができるのです。

 そして3つ目が、自らのどんな強みを重点的に発揮すればいいかを特定できること。自分自身や自分たちの組織の確固たるスキルや技術を見いだし、それを磨き込むことに長けています。

確かに、私の身の回りにも思い浮かぶ人がいますが、そういう人が正当に評価されず、埋もれているケースが多いのはなぜでしょうか。

野口:やっぱり、使いづらいからでしょうね。「業務だから、黙ってやれ」と命じても自分自身が納得できないと動かなかったり、逆に「社内調整よりも顧客が第一」と勝手に動いてしまったり。見かけでは、上司や組織にとってマイナスの面ばかりが目立ってしまいます。

 だから評価が低くなり、埋もれてしまう。また、本人もクサってしまい、能力を十分に発揮できないことが多いんですね。

コメント10件コメント/レビュー

一定以上の人数を有する組織ならどの組織にでも何人かはそういう人がいると思いますし、私は「外されている方」だと自覚しています。外された理由も結果も記事の通りだとも思います。大手になればたいてい労働組合もあります。本来、労組は労働者有利・経営者不利の要求をするものですが、その労組が「同期横並びの昇進」を要求に掲げた以上は、外れた人がいた場合「外すな」という追求や、遅れた人から優先的に昇進要求を挙げるべきでしょうが、大手になると労組・経営は裏で一体ですから、場合によっては経営陣でなく労組から外してくることもありますし、表の要求書とは別に、後輩が先に昇進するようなことを容認もするのです。建前で味方のはずの労組までもが敵に回るわけですから、そりゃぁくさるのが普通でしょう。え、私ですか? 組織や業務の改善・改革案はいくつも持ってますよ。言いたい放題の場ではたまに言いますが、ほとんど採用されません。いわゆる既得権益の人が痛みを感じることが改革ですから。(2013/05/21)

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「「使いづらい部下」こそ、変革の担い手にせよ」の著者

西頭 恒明

西頭 恒明(にしとう・つねあき)

日経ビジネス副編集長

1989年4月日経BP社入社。「日経イベント」を経て、96年8月「日経ビジネス」編集部に異動。2008年10月日経ビジネス副編集長。2009年1月日経情報ストラテジー編集長。2012年1月より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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一定以上の人数を有する組織ならどの組織にでも何人かはそういう人がいると思いますし、私は「外されている方」だと自覚しています。外された理由も結果も記事の通りだとも思います。大手になればたいてい労働組合もあります。本来、労組は労働者有利・経営者不利の要求をするものですが、その労組が「同期横並びの昇進」を要求に掲げた以上は、外れた人がいた場合「外すな」という追求や、遅れた人から優先的に昇進要求を挙げるべきでしょうが、大手になると労組・経営は裏で一体ですから、場合によっては経営陣でなく労組から外してくることもありますし、表の要求書とは別に、後輩が先に昇進するようなことを容認もするのです。建前で味方のはずの労組までもが敵に回るわけですから、そりゃぁくさるのが普通でしょう。え、私ですか? 組織や業務の改善・改革案はいくつも持ってますよ。言いたい放題の場ではたまに言いますが、ほとんど採用されません。いわゆる既得権益の人が痛みを感じることが改革ですから。(2013/05/21)

日本人の上司は、業務全てにおいて部下に勝っていなければならないと考え過ぎているきらいがある。自分の知らない事や苦手な事は理由をつけてやらなかったり後回し。他の人に「任せる」ことが出来ない人が本当に多い。自分の経験がいかに矮小で意味合いの小さいことであるかを理解することから始めて欲しい。歴史に学べる賢者こそ優れた上司です。(2013/05/21)

本当にそのような有能な人材が埋もれている組織があるとすれば、埋もれさせている風土・文化そのものが原因です。そんな組織に未来は無いでしょ。ただ、いい物を持っていてもパーソナリティーに問題があるケースもありますが。(2013/05/21)

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