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宅急便以来の改革を起こす

ヤマトホールディングス・木川眞社長が語る(前編)

2013年9月18日(水)

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 日経ビジネス9月16日号の特集連動企画「物流大激変」。第2回は、ヤマトホールディングスの木川眞社長の本誌独占インタビュー(前編)をお送りする。2000億円を投じて新たな物流インフラを構築する狙いはどこにあるのか。構想を生んだ張本人に聞いた。

(聞き手は日野なおみ)

ヤマトホールディングスはこの夏、「バリュー・ネットワーキング」という新しい物流の形を提案しました。背景に何があるのでしょうか。

木川眞社長(以下、木川氏):「物流」は今後、過去にないほど注目されるはずだ。なぜ物流が注目を集めるのか。

 日本はものづくりの国だ。第2次安倍政権が掲げた成長戦略の3本目の矢は、ものづくりの復活だ。そこで考えなくてはならないのは、なぜここ数十年、日本のものづくりが国際競争力を失ってしまったかということだろう。製品自体の魅力や品質が劣化したわけではない。為替の影響などで、ある意味でコスト競争力を失ってしまった。

 では、コスト競争力を回復するために何が必要か。ものづくりのコストコントロール力を、今後さらに強化し価値を生み出すことは、私はもう限界だと思っている。それくらい日本の企業は徹底して製造原価をコントロールしてきている。原材料や部品の製造プロセスにおけるコストコントロールは世界標準で見ても突出している。その中で、毎年さらなるコストカットの努力を重ねてきている。これ以上、製造コストや原材料調達コストを下げる余地は、もうあまりないだろう。

 ところが、工場から出荷した後の物流コストのコントロールの水準はどうか。正直言って、決してグローバル標準で見ても高くはない。

「ブラックボックス」になっていた物流コスト

ヤマトホールディングスの木川眞社長。1949年、広島県出身。一橋大学商学部を卒業後、1973年に富士銀行(当時)に入行。合併後はみずほコーポレート銀行の常務を経て、2005年にヤマト運輸に転じる。2011年4月、ヤマトホールディングス社長に就任した(撮影:竹井 俊晴)

それはなぜでしょうか。

木川氏:日本の場合、卸などの独特の流通機構が介在し、その都度、多くの製品がストックされているからだ。要は在庫量が多過ぎる。

 在庫コントロールという観点で言うと、まだまだカットできる余地がある。川上から川下までのトータル在庫を圧縮できれば、コストは劇的に下がるはずだ。あるいは、いろいろなところでの在庫期間が短いほどコストは下がる。

 極端なことを言えば、製品在庫や販売在庫を持たずに、どんどんモノが流れればコストは劇的に下がるわけだ。

コメント4件コメント/レビュー

「最終加工を手掛けたい」と「1日分の在庫を持つだけでよくなる」とに一貫性を感じない。前者は配送屋が製造業に事業拡大することで、後者は倉庫業者が在庫量を減らすだけだ。だいたい、「その日、売れるだけの在庫があればいい」と思っている製造業も小売業も多いだろう(従来型の魚屋はそうしている)が、従来型も含めてほとんどの業種でそれは不可能だ。廃棄リスクより機会損失リスクが大きいからだろうと考えるが、トヨタが「カンバン」でも「カイゼン」でもそれを実現していないのは、記事の発想が空論だからだ。未来が判るなら別だが、工場が消費者の1日需要量を把握できるとでも思っているのだろうか。●「メーカーの成長原資がどこにあるかというと、それはロジスティクスだろう。」には賛成だ。ロジコストをゼロにすれば良いのだから。ゾゾタウンが叩かれた事件を思い出せば判るだろう、わずか数千円の服に1.5千円も送料を取られれば普通は不快だ。ロジは宝の山ではない、不要経費なのだ。だから値切られたり業者を変えられたりしているのだ。末端消費者も宅配ボックスを装備するマンションが増えているが、庶民にとって安価ではないロジの経費削減目的ではなく、受け取り者の時間節約のための投資である。ロジにJIT能力が無いから自衛しているにすぎないのだ。反論したければ、再配達依頼の時間帯を午前も2時間単位にしてからにすべきだ。そもそも顧客は1時間単位を希望しているのだが。●だからこそ、本音が最終ページに出てくる。「たとえ運賃を上げても、総合的なモノの流れが最適化できれば物流コストは大幅に下がる」だ。ようするに、値上げしたいのだ。しかし前述のとおり、需要量が把握できるはずがない以上、ロジに最適化はできない。たかが再配達2時間単位化も今の労働者数では無理だ。よって、値上げもできない。(2013/09/24)

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「宅急便以来の改革を起こす」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネスクロスメディア編集長

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・運輸業界や小売業界などを担当。2017年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

「最終加工を手掛けたい」と「1日分の在庫を持つだけでよくなる」とに一貫性を感じない。前者は配送屋が製造業に事業拡大することで、後者は倉庫業者が在庫量を減らすだけだ。だいたい、「その日、売れるだけの在庫があればいい」と思っている製造業も小売業も多いだろう(従来型の魚屋はそうしている)が、従来型も含めてほとんどの業種でそれは不可能だ。廃棄リスクより機会損失リスクが大きいからだろうと考えるが、トヨタが「カンバン」でも「カイゼン」でもそれを実現していないのは、記事の発想が空論だからだ。未来が判るなら別だが、工場が消費者の1日需要量を把握できるとでも思っているのだろうか。●「メーカーの成長原資がどこにあるかというと、それはロジスティクスだろう。」には賛成だ。ロジコストをゼロにすれば良いのだから。ゾゾタウンが叩かれた事件を思い出せば判るだろう、わずか数千円の服に1.5千円も送料を取られれば普通は不快だ。ロジは宝の山ではない、不要経費なのだ。だから値切られたり業者を変えられたりしているのだ。末端消費者も宅配ボックスを装備するマンションが増えているが、庶民にとって安価ではないロジの経費削減目的ではなく、受け取り者の時間節約のための投資である。ロジにJIT能力が無いから自衛しているにすぎないのだ。反論したければ、再配達依頼の時間帯を午前も2時間単位にしてからにすべきだ。そもそも顧客は1時間単位を希望しているのだが。●だからこそ、本音が最終ページに出てくる。「たとえ運賃を上げても、総合的なモノの流れが最適化できれば物流コストは大幅に下がる」だ。ようするに、値上げしたいのだ。しかし前述のとおり、需要量が把握できるはずがない以上、ロジに最適化はできない。たかが再配達2時間単位化も今の労働者数では無理だ。よって、値上げもできない。(2013/09/24)

「在庫削減」は自社在庫のみ減らしても、その分メーカー等の他社に押し付けるのでは全く意味がない。又、組み立て製品であれば、製品在庫を減らしても、その分を部品在庫で持つのであれば、在庫削減の意味は半減してしまう。流通業者が扱うものは工業製品だけでなく、農産品も、魚介類も含まれる。生物は目先の需要に合わせての生産調整は難しいし、冷蔵しても在庫調整範囲は知れたものだ。冷凍すればより長期の在庫調整にも対応可能でも、全体としての在庫を減らす事が出来ないのが生物である。ヤマト運輸が取り組むべきは工業製品よりも、より大訓簿アイデアが必要になる生物の流通在庫削減を最重要課題とする事で、分厚い壁の一つを打破する事が出来るかも知れない。(2013/09/18)

読む中では、在庫がないことでの機会損失を避ける方策が前々みえない(2013/09/18)

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