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宅急便以来の改革を起こす

ヤマトホールディングス・木川眞社長が語る(前編)

2013年9月18日(水)

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 日経ビジネス9月16日号の特集連動企画「物流大激変」。第2回は、ヤマトホールディングスの木川眞社長の本誌独占インタビュー(前編)をお送りする。2000億円を投じて新たな物流インフラを構築する狙いはどこにあるのか。構想を生んだ張本人に聞いた。

(聞き手は日野なおみ)

ヤマトホールディングスはこの夏、「バリュー・ネットワーキング」という新しい物流の形を提案しました。背景に何があるのでしょうか。

木川眞社長(以下、木川氏):「物流」は今後、過去にないほど注目されるはずだ。なぜ物流が注目を集めるのか。

 日本はものづくりの国だ。第2次安倍政権が掲げた成長戦略の3本目の矢は、ものづくりの復活だ。そこで考えなくてはならないのは、なぜここ数十年、日本のものづくりが国際競争力を失ってしまったかということだろう。製品自体の魅力や品質が劣化したわけではない。為替の影響などで、ある意味でコスト競争力を失ってしまった。

 では、コスト競争力を回復するために何が必要か。ものづくりのコストコントロール力を、今後さらに強化し価値を生み出すことは、私はもう限界だと思っている。それくらい日本の企業は徹底して製造原価をコントロールしてきている。原材料や部品の製造プロセスにおけるコストコントロールは世界標準で見ても突出している。その中で、毎年さらなるコストカットの努力を重ねてきている。これ以上、製造コストや原材料調達コストを下げる余地は、もうあまりないだろう。

 ところが、工場から出荷した後の物流コストのコントロールの水準はどうか。正直言って、決してグローバル標準で見ても高くはない。

「ブラックボックス」になっていた物流コスト

ヤマトホールディングスの木川眞社長。1949年、広島県出身。一橋大学商学部を卒業後、1973年に富士銀行(当時)に入行。合併後はみずほコーポレート銀行の常務を経て、2005年にヤマト運輸に転じる。2011年4月、ヤマトホールディングス社長に就任した(撮影:竹井 俊晴)

それはなぜでしょうか。

木川氏:日本の場合、卸などの独特の流通機構が介在し、その都度、多くの製品がストックされているからだ。要は在庫量が多過ぎる。

 在庫コントロールという観点で言うと、まだまだカットできる余地がある。川上から川下までのトータル在庫を圧縮できれば、コストは劇的に下がるはずだ。あるいは、いろいろなところでの在庫期間が短いほどコストは下がる。

 極端なことを言えば、製品在庫や販売在庫を持たずに、どんどんモノが流れればコストは劇的に下がるわけだ。

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「宅急便以来の改革を起こす」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネスクロスメディア編集長

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・運輸業界や小売業界などを担当。2017年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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檜山 敦 東京大学先端科学技術研究センター 講師