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世界を「ガラパゴス化」すればいいんですよ!

第3回 藤井裕幸・サンドビック社長(下)

2013年10月16日(水)

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 日本人らしい、地に足の着いたリーダーシップで、会社を成長発展させている経営者には、何か共通点があるのではないか――。「現場力」の重要性を唱え、戦略とマネジメントにも精通する遠藤功・早稲田大学ビジネススクール教授(ローランドベルガー会長)が、いま注目の日本人リーダーに迫る。

 対談の3人目は、サンドビックの日本法人を率いる藤井裕幸社長。スウェーデンに本社を置くサンドビックは、知る人ぞ知る優良グローバル企業で、世界130カ国でエンジニアリング関連の事業を展開する。藤井氏はヘッドハントされて入社し、日本における販売の立て直しを託されたが、入社後に知らされたのは、日本にある工場を2年後には閉鎖する方針だった。

 それに「待った!」をかけた藤井氏は、本社を説得し、工場を改革。サンドビッググループの中でトップクラスの工場へと変身させて、中国移転を白紙に戻すことに成功した。

遠藤:藤井さんは51歳のときに、ヘッドハントされてサンドビックへ移られた。そのときはどのような経緯だったのですか。

藤井 裕幸(ふじい・ひろゆき)
1949年奈良県生まれ。1971年慶應義塾大学商学部卒業。同年オークマ入社。製造、営業などを経て、米国現地法人の立ち上げに携わり、通算13年間米国に滞在。2000年サンドビックに入社し、副社長に。2007年から代表取締役社長。日本経済団体連合会(経団連)審議委員、日本超硬工具協会理事。(写真:大槻純一)

藤井:ヘッドハンティングの会社から連絡があったとき、2回ぐらいお断りしたんですけれど、その後また話があって、サンドビックという社名を知らされました。もちろんサンドビックのことはよく知っていました。

 そして「スウェーデンに行って本社の社長に会ってみませんか」ということになった。私としては、サンドビックという世界シェアナンバーワンの会社の社長は何を考えているかというのは非常に興味がある。どういう経営をやっているのか知りたいし、社長と話ができるというのは面白いから、これは会いに行ってみようと。

 自分の転職よりも、むしろサンドビックという会社の社長のポリシーとか経営理念って何だろうという興味から、スウェーデンに行ったんです。ヘッドハンティング会社からは「ノーと言っていただいても構いません」と言われていましたし。

日本市場は本当に特殊なのか?

遠藤:取りあえず、行って会ってくださいということだったわけですね。

藤井:ええ。それで1泊3日でスウェーデンに飛んで、社長と会ったら、3つのことを言われたんですね。

 1つは、サンドビックのグローバルなシェアから見て、日本のマーケットでは非常に弱いと。これはいろいろな理由があって、やはり日本の企業というのは非常に優秀で、競争が激しいから、なかなか外資の企業が入り切れないので、1つの限界を感じている。

 だけどこれが本当かどうか。今まで責任者はスウェーデンから派遣していたが、日本人の手によるマネジメントで1回試してみたいと。あなたに日本におけるインフラを作ってほしいと。あなたが考える日本のサンドビックのインフラ作りというのは、ひょっとしたらスウェーデン人が考えつかないかもしれないと。だから2年とか3年とか目先の業績は問いませんと。

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「世界を「ガラパゴス化」すればいいんですよ!」の著者

遠藤 功

遠藤 功(えんどう・いさお)

早稲田大学ビジネススクール教授

ローランド・ベルガー日本法人会長。1956年生まれ。79年早稲田大学商学部卒業、三菱電機入社。米系戦略コンサルティング会社を経て、2000年ローランド・ベルガー社長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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