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「あ、失敗しちゃった」という人が現場で信頼されるワケ

第4回 星野佳路・星野リゾート社長(中)

2013年11月6日(水)

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 日本人らしい、地に足の着いたリーダーシップで、会社を成長発展させている経営者には、何か共通点があるのではないか――。「現場力」の重要性を唱え、戦略とマネジメントにも精通する遠藤功・早稲田大学ビジネススクール教授(ローランド・ベルガー会長)が、いま注目の日本人リーダーに迫る。

 対談の4人目は、星野リゾートの星野佳路社長。「リゾート運営の達人」というビジョンを掲げて、日本各地で旅館やホテルを運営する。サービスと利益の両立を目指し、「西洋型ホテルのマニュアルを忘れたところ」に正解を見いだそうと、革新的な試みに次々と挑んできた。

 活力あふれる企業風土の背景には、現場のリーダーシップと経営のリーダーシップを融合させた、チームスポーツ型の組織運営がある。

遠藤:星野リゾートでは、会社のビジョンや組織文化について、星野さん自身が全員に語りかけて、考え方を浸透させているそうですね。

星野 佳路(ほしの・よしはる)
1960年生まれ。慶応義塾大学卒業。米コーネル大学ホテル経営大学院で経営学修士号を取得。91年、家業の旅館「星野温泉」の4代目社長に就任。施設の所有にこだわらない運営特化戦略を推進し、ホテルや旅館の再生案件も含めて、日本各地でリゾートを展開。滞在型高級リゾート「星のや」、温泉旅館「界」、リゾートホテル「リゾナーレ」などのブランドを全国に展開している。2013年7月には、星野リゾートが運営する施設の物件を投資対象とするリート(不動産投資信託)を立ち上げた。学生時代は体育会アイスホッケー部のキャプテン。(写真:大槻純一)

星野:会社全体に同じメッセージをばんばん出していくことが重要です。特に、新しくグループに加わった再生案件の施設では、ビジョンを理解してもらうことが欠かせませんし、私たちが「よし」としている組織文化に変わっていってもらいます。

 それはどういうことかというと、フラットな組織になってもらうわけです。組織図がフラットという意味ではなくて、人間関係をフラットにする。誰に対しても、自由に言いたいことが言える組織であってほしい。「誰が言ったか」ではなくて「何を言ったか」を重視しているからです。私たちの組織には、どういう自由があるのか。どういうコミュニケーションスタイルを「よし」としているのか。そういうところを全員に分かってもらう必要があるわけです。

 人間関係がフラットじゃないと、コミュニケーションはうまくいきません。現場スタッフは、顧客との接点にいて、毎日、お客様からレビューをしてもらっている。その情報が上がってきて、我々が会社の方針を提案して、それに対してスタッフが反応するという、そういうやり取りを繰り返している。そういうコミュニケーションを制度と仕組みだけで達成させようと思っても、なかなかうまくいかない。やっぱり人間関係をフラットにする組織文化こそが大事です。

遠藤:おっしゃる通りですね。でも組織の中にはヒエラルキーがあるじゃないですか。その中で、関係性はフラットという状態を作っていくというのは、簡単じゃないですね。

星野:そうです。だから、その工夫はありとあらゆるところでやっています。例えば、総支配人であろうと、新入社員であろうと、全員お互いに「さん」づけで呼ぶことにしてもらう。役職で呼ぶのはフラットじゃない組織の象徴なので、役職では呼ばせないようにしています。

遠藤:やっぱり心がフラットな状態になってなきゃいけない。

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「「あ、失敗しちゃった」という人が現場で信頼されるワケ」の著者

遠藤 功

遠藤 功(えんどう・いさお)

早稲田大学ビジネススクール教授

ローランド・ベルガー日本法人会長。1956年生まれ。79年早稲田大学商学部卒業、三菱電機入社。米系戦略コンサルティング会社を経て、2000年ローランド・ベルガー社長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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