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部下たちはあなたのことを“部外者”と見ている

斉藤秀樹氏に聞く「強いチームの作り方」

2014年1月7日(火)

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 日本企業では今、行き過ぎた個人主義による組織設計や人事評価を反省し見直す動きが高まっている。ただ、昔の高度成長期にもてはやされた日本型経営に戻ることも難しく、これまでとは全く違う新しい視点が求められている。

 例えば、これまで我々は「組織」という言葉を使っているが、組織として上司が部下たちを管理監督するだけでは、強い会社は作れないことも分かってきた。そこで「組織という言葉を捨て、集団を“チーム”として捉え直したら、新しいシナジー効果が生まれる可能性がある」と提言しているのがチームビルディングのオーソリティである斉藤秀樹氏である。組織運営が硬直化している会社では、チーム作りから見直すのは意味があること。その要諦について、経済ジャーナリストの田代真人氏と聞いた

(聞き手=田代真人 瀬川明秀)

我々はあまり意識せずに、組織という言葉を使ってきましたが、そもそも「組織」と「チーム」の違いとは何か?また、斉藤さんが「チームづくり」を提唱されるようになったキッカケは何だったのでしょうか。

斉藤秀樹(さいとうひでき)
株式会社アクションラーニングソリューションズ代表取締役、一般社団法人日本チームビルディング協会代表理事。人事・人材開発部門の担当および人材開発部門責任者、KPMGコンサルティング(現 Bearing Point)の人事コンサルタントを経て、人材組織開発コンサルタントとして独立。米国で直接アクションラーニングコーチ養成プログラムを受け、GIALジャパン(現:NPO法人日本アクションラーニング協会)設立に参画、ディレクター就任。その後、株式会社アクションラーニングソリューションズを設立し、代表取締役に就任。著書に『最強組織を作るチームビルディング術』(日経BP社)がある。

斉藤:私は26歳の時、当時働いていた会社で最年少のチームリーダーとなりました。その時、どうやれば、ほかのチームより良い成果を出せるか、だけを考えてチーム運営をしていました。今にして思えば、とても傲慢なチーム運営だったのですが、そのチームは期待以上の成果を出していたのです。私は自分のチームに誇りと自信を持っていたのです。

 しかし、私が人事異動で、そのチームを抜けることになり、後任を信頼していた後輩に託したのですが、リーダーになった彼はチーム運営に悩み、失踪してしまいました。

 結果、そのチームはすぐに解体されてしまったのです。ショックでした。私が安定的にいい成績を上げられる強いチームを作り上げたと思っていたのは幻想だったんです。単に旧態依然の「上司」に過ぎなかったのです。

組織とは?チームとは?

その後、どうされたのですか?

斉藤:その時、「組織とは何か?」「良いチームとは?」というチームづくりの本質と向き合いました。そして、自分自身が、これまで当たり前だと考えていた、上司に気を使い、部下に気を使い、目先の目標を達成するために胃が痛むほどのストレスを抱えながらの組織運営に疑問を感じ始めたのです。

 自分自身のストレスで憔悴しきった顔、それなのに成績を上げるために部下を叱る。良い組織運営の対極にいたんですね。これではみんなのやる気が出るわけがありません。いつの間にか誰も報われない組織づくりをしていたわけです。

コメント3件コメント/レビュー

誰の言葉だったか忘れました。『“報連相”を言い始めた職場は、既に傾き始めている。』です。上層部が内心で傾きに気づくからこそ、下から上がってこない内容に不安が生じるのだと思います。実際、じゃんじゃん儲かっていればそんな暇はないのでしょう。●ちなみに、“報連相”という単語を始めて聞いた頃の私(10数年前です)が、当時も今も主張していることですが、『“報連相”は上から下にすること』です。組織は上位下達の側面があって当然です。軍隊なら理由を知らせず行動することもありますが、企業はそうではありません。下っ端が上の意向を理解するためには、上の決定事項を適切に報告し、それに伴った指揮を連絡し、上の思いと異なる成果が出たとき、なぜ下が思い通りの行動でなかったのかを相談するのが「上の仕事」です。そんなことが出来ていないから部外者なんです。(2014/01/07)

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「部下たちはあなたのことを“部外者”と見ている」の著者

瀬川 明秀

瀬川 明秀(せがわ・あきひで)

日経ビジネス副編集長

日経ビジネス、日経ベンチャー、日経ビジネスアソシエなどを経て、日経ビジネスオンライン開設後はオンライン編集がメインの業務。2012年からは日経BPビジョナリー経営研究所の研究員を兼務。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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誰の言葉だったか忘れました。『“報連相”を言い始めた職場は、既に傾き始めている。』です。上層部が内心で傾きに気づくからこそ、下から上がってこない内容に不安が生じるのだと思います。実際、じゃんじゃん儲かっていればそんな暇はないのでしょう。●ちなみに、“報連相”という単語を始めて聞いた頃の私(10数年前です)が、当時も今も主張していることですが、『“報連相”は上から下にすること』です。組織は上位下達の側面があって当然です。軍隊なら理由を知らせず行動することもありますが、企業はそうではありません。下っ端が上の意向を理解するためには、上の決定事項を適切に報告し、それに伴った指揮を連絡し、上の思いと異なる成果が出たとき、なぜ下が思い通りの行動でなかったのかを相談するのが「上の仕事」です。そんなことが出来ていないから部外者なんです。(2014/01/07)

成果主義の弊害については指摘の通りと思いますが、チーム○○、というのが流行って何年にもなりますが、残念ながら成果は小粒。全社を挙げてチーム○○といえばいうほど、逆に顔の見えるコネクションだけで仕事をしてしまい、会社がバラバラ。仲良しクラブレベルの成果だけに新興国に敗北していませんか?(2014/01/07)

本コラムを読んで箱根駅伝を思い出しました。私は箱根駅伝が好きでこの2日間はテレビに釘付けになるのですが、実はその翌日にレースの裏話も特集されていてこれがまた興味深い。今回優勝した東洋大学では、正副キャプテンの設楽兄弟がチームを引っ張り、皆が腕に今年のスローガン「1秒を削り出せ」と書いていました。酒井監督はどちらかというとそれを見守っていた立場でしょうか。毎年、優勝するチームは必ずキャプテンの存在が大きいと思います。そこが同じ走るのでも個人競技のマラソンと大違い、企業も駅伝チームと同じでしょうね。(2014/01/07)

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三品 和広 神戸大学教授