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“ごった煮集団”には、怖いような競争力がある

「何でもあるけど、買いたいものがない」総合スーパーを改革

2014年2月6日(木)

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 「総合スーパー(GMS)は死んだ」。そう揶揄されるほど苦戦する企業が目立つGMS。その代表格で、イオングループの中核企業であるイオンリテール(旧ジャスコ)をいかにして改革するのか。トップの梅本和典社長に聞いた。

梅本和典(うめもと かずのり)

1951年生まれ。1974年ジャスコ(現イオン入社)。96年ジャスコ大府店店長。2007年同社専務執行役。2008年同社グループIT責任者。2009年イオンアイビス社長。2010年イオングループIT・デジタルビジネス事業責任者。2011年イオンディライト社長。2012年イオンサービス・専門店・電子マネー事業最高経営責任者。2013年イオンリテール社長。

「総合スーパー(GMS)は死んだ」と揶揄されるほど、GMSは厳しい環境におかれています。現状をどう考えていますか。

梅本:「何でもあるけど買いたいものがない」。それがGMSの今置かれた現状です。残念ながらそれを認める必要がある。かつてGMSは、1カ所で自由に気楽に多様な商品を買い回れるという魅力を提供して、消費者の生活にかかわる様々な領域を取り込み、大きくなってきました。

 しかしお客様は変わってきた。GMSが強くて稼いでいたカテゴリーは、専門店にどんどん奪われていきました。衣料はその典型です。(ユニクロなど)カテゴリーキラーの専門店がどんどん台頭してきた。GMSはこうした変化に十分に対応できなかった。もちろんイオンは何とか新しいGMSを変えようと努力してきました。2000年頃から何度も改革に取り組んできましたが、まだ道半ばです。

今取り組んでいる改革の中身はどのようなものでしょうか。

梅本:本来、GMSは、個々の売り場で集客するセルフサービス型の事業体です。そこで、個々の売り場の魅力を高めるために、専門店化を進めています。自転車の「イオンバイク」、お酒の「イオンリカー」、手芸用品の「パンドラハウス」などが代表例です。専門店では、商品面の強化だけでなく、従業員による推奨販売に力を入れており、売り場の提案力を構築しながらGMS改革を進めています。

手芸専門店の「パンドラハウス」も展開

 イオンリテールの強みはショッピングセンター(SC)のイオンモールに入居する店舗が多いことにあります。モールの集客力に依存しているGMSと言われても仕方がないのですが、逆にGMSがモール全体の集客にもつながっています。イオンモールのお客様の4割がGMSのお客様で、SC全体の集客にも貢献している。これがイオンの小売りの強さです。

 しかしGMS自体の集客力の強さ、商品の品揃え、販売力が高まらないと、イオンリテール全体の収益構造は変わらない。イオンモールの中に入っているから大丈夫だと甘えてはいけません。専門店化の取り組みなどで、GMSが持つ商品の強さ、提案力を高められないと、収益力は低いままです。

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「“ごった煮集団”には、怖いような競争力がある」の著者

山崎 良兵

山崎 良兵(やまざき・りょうへい)

日経ビジネス副編集長

日経ビジネス編集部、ニューヨーク支局、日本経済新聞証券部などを経て、2017年1月から日経ビジネス副編集長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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