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1時間、布団とダニのことだけ話そう

「市場消滅からの復活」の舞台裏 第2回

  • 荻島 央江

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2014年6月13日(金)

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 全体の5割強を占めていたテレビの売り上げが最盛期の5%程度まで落ち込み、2011年、12 年と2期連続の減収減益に沈んだ通信販売大手のジャパネットたかた。しかしながら13年は一転して過去最高益を更新する。それに大きく貢献した商品が布団クリーナーの「レイコップ」だ。取り扱い当初、鳴かず飛ばずだった商品がなぜ大ヒット商品へと化けたのか。

売れ行き好調の布団クリーナー「レイコップ」。高田社長も商品紹介に力が入る

 過去最高益更新という目標を達成するにはテレビに代わる新たな柱が必要だ。では、何がテレビに代わる柱となり得るのか。その答えを探すために、ジャパネットは12年から本格的に商品構成を変更。家電に加え、食品からコンサートチケットまで扱い始めた。こうした新たな試みが全てうまくいったわけではなかったが、試行錯誤をする中で、危機を突破するための幾つかの戦略が見えてきた。

「コンビニ型」の商品構成

 その1つが、白物家電へのシフトだ。ジャパネットはそもそも家電を得意としてきたが、テレビ販売が好調なときはテレビ関連商品が中心で、掃除機やエアコンといった白物家電をあまり積極的に展開してこなかった。白物家電におけるジャパネットのシェアは当時ごくわずか。そこで今後はテレビ販売に向けていたエネルギーを白物家電に注ぎ、そうした商品の魅力を余すことなく伝えていく方針を打ち出した。

 やみくもに白物家電を扱ったわけではない。ジャパネットの特徴は「コンビニ型」の商品構成だ。大手家電量販店のように多くの種類の商品をそろえるのではなく、競争力のある数種類に絞り、紹介している。

 危機突破のために打ち出した第2の戦略がナショナルブランド以外の展開だ。

 従来、ジャパネットでは「原則としてナショナルブランドの商品を取り扱う」という方針を掲げてきた。そもそもは通販事業に参入した当時、会社の認知度の低さが販売のネックになっていたことに起因する。有名、無名にかかわらず、既に消費者がよく知っているナショナルブランドの商品なら安心して購入してもらえるからだ。

 その方針を修正し、ナショナルブランドを基本に置きつつも、日本ではまだあまり知られていないメーカーの商品もアフターフォローの体制と企業理念が共有できれば積極的に紹介することにした。

 一般的には、たとえ特筆すべき強みがあったとしても無名メーカーの商品は売りにくい。だがジャパネットには「伝える力」という強みがある。商品の機能説明は最小限にとどめ、その商品を顧客が手にすることで、どんな便利なことがあり、どんな快適さが得られるのかを集中的に話す。それがジャパネット流「伝える力」の基本だ。

 そうしたジャパネットの伝える力があれば、まだ世の中に知られていない企業の商品でもヒットさせることは可能ではないかと高田社長は考えたのである。

 布団クリーナーの「レイコップ」は、布団に毎分3000回の振動を加えながら強力な紫外線を照射し、アレルギーの原因となるダニを弱らせつつ、振動でたたき出して吸い取るという商品だ。

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