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セブンカフェは失敗の歴史から生まれた

セブン-イレブン・ジャパンの井阪隆一社長に聞く

2014年7月2日(水)

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消費増税で小売業界に逆風が吹く中、ライバルを圧倒する競争力が際立つセブン-イレブン・ジャパン。惣菜やPBに代表されるメーカーと二人三脚の独自商品の開発、大量出店の手法などを、社長の井阪隆一氏に聞いた。

(聞き手は山崎 良兵)

セブンイレブンの強さに関しては、本や記事で山ほど書かれており、日経ビジネスでも特集で取り上げました。愚問とは思いますが、社長である井阪さんに、根っこの部分で何が違うのかを改めてお聞きしたいと思います。

井阪:当たり前に聞こえるかもしれませんが、やはり基本の部分で差が出ていると思っています。まず特定のエリアで、高密度に出店する「ドミナント出店」。これは製造から物流、販売に至るサプライチェーン全体でいろいろなメリットを生んでいます。弁当や総菜などは、大半はセブンイレブンの専用工場で作っています。店舗が多いと工場までの距離が近くなり、リードタイムも短くなります。すると鮮度が高い商品を届けられるので顧客満足度も改善します。

 何より、「変化対応」がセブンイレブンにはDNA(遺伝子)として埋め込まれています。「近くて便利」をスローガンに、高齢化、世帯人数の減少、食の外部化ニーズに対応してきました。1つのカテゴリーや商品を開発するのにとどまらず、連続的に仮説検証が回っていく組織です。

 とりわけお客様の立場で考えることを徹底しています。セブン銀行を考えたきっかけは公共料金の収納代行でした。でも突き詰めるとセブンイレブンでATMがあって現金が引き出せた方がいい。そこでセブン銀行を作りました。我々には、商品に限らず、お客様の生活に何が便利なのかを常に考える習慣が基本にあります。これは回りだすと止まりません。

井阪 隆一(いさか・りゅういち)氏
1980年、青山学院大学法学部卒業後、セブン-イレブン・ジャパンに入社。主に商品開発畑を歩み、2002年取締役、2007年商品本部長。2009年5月、社長に就任。東京都出身。(写真=的野 弘路)

「変化対応」や「徹底力」といったセブンイレブンの企業文化を形作っているのはセブン&アイ・ホールディングスの鈴木敏文会長で、組織を動かすという意味では、その影響が極めて大きいという印象を受けます。

井阪:セブン銀行もPB(プライベートブランド)の「セブンプレミアム」も、「セブンゴールド」の高級食パンも、周りがダメと言っても、「お客様が求めているなら、いいんじゃないか」と言って推し進めたのは確かに鈴木会長で、その影響が大きいのは事実です。

 セブン&アイ・グループの様々な事業会社の壁を破り、リアルとインターネットの様々な販路が融合するオムニチャネル戦略を進めているのは、会長の号令、方針が非常に大きい。スピードもパワーも倍増するからです。

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「セブンカフェは失敗の歴史から生まれた」の著者

山崎 良兵

山崎 良兵(やまざき・りょうへい)

日経ビジネス記者

日経ビジネス編集部、ニューヨーク支局、日本経済新聞証券部を経て、2013年1月から日経ビジネス編集部。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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