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楽天・三木谷会長が日本型経営に警鐘を鳴らす

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2014年10月27日(月)

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1997年、わずか6人の従業員でスタートした楽天。2013年12月期には連結売上高5000億円を超え、日本を代表するIT(情報技術)企業になった。三木谷会長兼社長は、デフレに慣れて減点主義に陥った日本の経営に警鐘を鳴らす。

三木谷浩史(みきたに・ひろし)氏 1965年、兵庫県生まれ。88年に一橋大学商学部を卒業後、日本興業銀行(現・みずほ銀行)に入行。93年に米ハーバード大学でMBA(経営学修士)を取得。97年にエム・ディー・エム(現・楽天)を立ち上げる。現職は楽天会長兼社長(写真:栗原克己、以下同じ)

創業して17年。業容も規模も大きく変わりました。自身が経営する上での向き合い方は変わりましたか。

三木谷:当然6人の会社と1万4000人の会社では差が出ます。ただ、基本スタンスはほとんど変わっていません。“スピードの経営”であり、ビジョンにしている「インターネット・サービスを通じて人々と社会をエンパワーメントする(力づける)」ことは。

 変わった点といえば、部下に任せる仕事が増えたところです。規模と同時に社内に階層が増えます。すべてを私がコントロールすることは既にできません。


これまでどのようなタイミングで権限移譲を進めてきましたか。

三木谷:明確なのは、事業が業態的地理的に広がる時です。私が掌握するのが物理的に不可能になりますから。楽天で言えば、金融やメディアといった事業は幹部に任せています。

幹部育成は日本型とシリコンバレー型のいいとこ取り

 任せられる人材を育てるために2つの取り組みを始めました。1つは若手の幹部候補を見つけ、3年ほどかけて世界中で様々な仕事を経験させる制度です。営業は強いけれど経理が苦手、人事が弱いといった課題を持つ人材を育てるのが狙いです。

 従来の日本型の人材育成では、何十年もかけて同じような発想で育てましたが、それでは遅い。MBA(経営学修士)のように、数年ですべてを学ばせるプログラムです。

 もう1つ、社費留学制度を始めました。時代に逆行しているように見えますが関係ありません。楽天にとって必要な施策です。楽天は、既存のフレームワークで表現すれば、従来の日本型と中途採用中心のシリコンバレー型のハイブリッド(混合)を目指しています。楽天は10年、20年という尺で経営を考えています。それに合わせた人材育成の戦略が必要です。

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