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「リーダーの呪い! それってどうしたら解けますか?」

タワーズワトソンの平本宏幸シニアコンサルタントに聞く

2014年10月29日(水)

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 プレーヤーとして優れた業績を残し、能力も高いと判断されてマネジャーに登用された人が、リーダーとしてうまくチームを率いることができず、逆にチームの組織力を低下させてしまう──。

 これは、恐らくどの会社にも見られる光景だろう。そうしたリーダーが頑張るほど問題は悪化していく。そんな状態を、人事組織コンサルティング大手タワーズワトソンの平本宏幸シニアコンサルタントは、「リーダーの呪い」と称して警鐘を鳴らす。同氏にその実態と呪いを解くための処方箋を聞いた。

(聞き手は中野目純一)

「リーダーの呪い」と称されていますが、プレーヤーの時には高いパフォーマンスを上げていた人がマネジャーになった時に往々にして起こる問題には、具体的にどのようなものがあるのでしょうか。

平本 宏幸(ひらもと・ひろゆき)氏
タワーズワトソン組織人事部門シニアコンサルタント。東京大学経済学部経営学科卒業。同社入社後は、顧客企業の戦略・構想の実現をサポートする人材マネジメントシステムの設計・導入支援に関するコンサルティングに従事(写真:陶山 勉、以下同)

平本:最もよくあるのは、リーダーとしての自分の方針や仮説を部下に押し付けてしまうことです。例えば部下が「こういうふうに変えたらいいのではないですか」と提案してきても、「自分の経験からするとやはりこうだ」とか、「こういう状況だとこういうやり方の方が適切なんだ」と言って取り合わない。

 自分がハイパフォーマーとしてやってきて、成功経験がありますから、つい逆にアドバイスをしてしまうということが起こります。

 別の例では、常に上に立とうしてしまうということがあります。例えば部下が良い提案をしてきた時に、「それは自分も考えていたんだ」とか、「それは良いアイデアだけど、こういうところがちょっとまだ足りない」などと、上の立場からアドバイスをしようとする。

そうしたことが起きることによって、そのリーダーがリードしなければならないチームにどのようなネガティブな影響が生じるのでしょうか。

平本:いろいろなアイデアを出したり、提案をしたりしても、結局はリーダーであるその人の言う通りにしないと、受け入れられないと思ってしまいます。その結果、お客さんや手がけているビジネスにとって良いアイデアというよりは、どういうアイデアだったらリーダーが受け入れてくれるだろうかという方に目が行ってしまう。

それによって提案の幅、ひいてはビジネスのチャンスが失われる。

平本:それだけではありません。チーム全体の士気が低下したり、チームのメンバー間の人間関係も悪化したりします。

メンバー同士の人間関係も悪化する。具体的にどういう形で悪化するのでしょうか。

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「「リーダーの呪い! それってどうしたら解けますか?」」の著者

中野目 純一

中野目 純一(なかのめ・じゅんいち)

日経ビジネス副編集長

2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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