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経営者は失敗をこそ語れ!

セレンディップ・コンサルティング 内藤由治最高顧問(元ポッカコーポレーション名誉会長)に聞く(後編)

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2014年11月11日(火)

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ソニーから義兄の創業者が率いるワンマン企業へ転職した内藤由治氏。その経営改革は一筋縄ではいかないものだった。やはり、改革のポイントは「人」。内部昇進か外部登用かという違いは組織に何をもたらすのか。自らの失敗を踏まえた経営論を語る。

内藤さんの場合、創業者がカリスマ型の経営をしているところに、いわゆる“落下傘”の社長候補として入っていかれた。非常に難しい状況下での経営改革を断行されたと思うのですが、その際の組織・チームづくりはどうされたのでしょうか。

内藤:振り返ると、そこでも私は大きな失敗をしています。実は、組織を変えるには血を入れ替えないと無理だと思い、能力・スキルの高い人を外部からけっこう採用したんです。その人たちが組織に定着して残って中核になってくれるものと期待していたのですが、結局、確率的に言えば20%も残らなかった。10人採用して1人残ったかどうか、というくらいでした。

内藤由治(ないとう・よしはる)氏
1946年愛知県生まれ。70年名古屋大学法学部卒業後、ソニー入社。法務担当などを経て欧州で計8年間の海外勤務を経験。帰国後はアジア戦略構築などに携わり、86年ポッカコーポレーション入社。98年に社長に就任し、執行役員制の導入などの経営改革を断行した。2005年にMBOを実施した後、06年に社長を退任。現在は名古屋市に本拠を置くセレンディップ・コンサルティング最高顧問を務める傍ら、メンターズ倶楽部代表として若手経営者支援に取り組む。(写真・山本尚侍)

 考えてみたら、外部から人材を大量に入れて組織の体質を変えるというのは本来、短期的にやるべきことなのです。長期的な戦略としてとるべきではなかった。日本企業はもともと忠誠心の高い叩き上げの人材がたくさんいて、そういう人たちは会社に対して愛情を持ってコミットメントしていますから、新しく入ってきた人たちと衝突するんですね。そこに確執が生じてしまう。

 外部から来た人たちは能力もありましたが、一癖も二癖もある人たちです。給料が欲しい、地位が欲しい、それをものすごく高いレベルで要求してきますから応えきれないし、「仕事はハートでするものだ」なんて言っても通じないです。結局、残って役員にまでなったのは1人だけでした。

ダメな会社にも「いい人材」はいる

それまで中途採用というのは?

内藤:していなかったですね。銀行からの出向者がいるくらいで。

やはり、プロパーの社員をいかに動かしていくか、ということを考えないとダメだと。

内藤:そう、それしかないんですよ、企業を良くするには。どんなにダメな組織でも、話していると「こいつはいけるかもしれない」というのが必ず、何人かはいます。その何人かを徹底的に勉強させて、トライさせて、困難を経験させて、どうやって這い上がるかを考えさせる。それしかないんです。若い世代はけっこうそれに応えてくれました。

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