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部下が失敗したら、どうしますか?

  • 井上 健太郎

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2006年5月9日(火)

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 「現場の失敗をどう生かすか」──。これは多くの経営者にとって、悩ましい問題に違いない。「失敗」と一口に言っても、いろいろなレベルの失敗があるし、あまりに厳しく責任を追及すれば、現場の中で責任のなすり合いを引き起こすことになる。その場合、人によって失敗や責任の解釈が異なるのは、宿命的な問題だろう。

 日経情報ストラテジーでは、この「失敗をどう扱うか」という経営者の考え方を、今までに何度か取り上げてきた。

 例えば、堀場製作所の堀場雅夫会長は自社の歴史を振り返り、次のようなエピソードを語ってくれた。自分が優秀だと評価している人材が責任あるポストに就いていないので、その理由を現場に質問すると、「昔、こんな失敗をした人なんです」とマイナス点ばかり聞かされた。その話を聞いた時に堀場会長は、「人は失敗に対してはものすごく記憶力がよくて、良い働きはすぐに忘れがちだ」と痛感し、15年前から加点主義を取り入れたのだという。

 堀場会長は、「減点主義は日本企業の風潮だ」と語っていたのだが、同様な悩みは外資系企業も抱えているようだ。筆者は以前に、製薬会社のファイザー日本法人(東京・渋谷)が2002年から開始したという「反省会議」について取材したことがある(「日経情報ストラテジー」2005年8月号、特集1・迷走する業務改善の現場)。反省会議とは、プロジェクトが終わった後に、プロジェクトで発生した問題点を冷静に話し合い、次回以降のプロジェクトに教訓として生かそう、という趣旨の会議である。

 この時にファイザーが強調していたのは、会議の司会役となるファシリテーター(推進役)の重要性である。外資系とて、失敗について話し合えば、やり取りが感情的になったりして、議論が空回りしがちなのは全く同じである。そこで、ファシリテーターが冷静に、前向きな反省と教訓につながる質問を投げかけたり、一方的に声の大きい人が会議を支配することのないよう、発言する人を指名したりするということだった。

個人の能力のせいにする風土だけは避けるべき

 このほかにも過去の記事の中で、いくつか失敗に関連したエピソードを取り上げたことがある。明らかに重要なのは、「失敗を個人の能力の問題にすべて帰して、原因を掘り下げることをやめてしまう」風土だけは作ってはいけないということではないだろうか。

 失敗の原因を「個人の能力」のせいにするという考え方は、「次回は担当者を替えれば失敗は防げる」という発想に結びつきがちだ。だが、人を替えることで次回の成功が約束されるような問題は、よほど知識やスキル不足が明確な原因として浮かび上がった低次元な問題だけだろう。また、その人に仕事を担当させたマネジャーは、その人の知識やスキルをどう把握していたのかという問題もある。

 成長力を持つ組織を作ろうと考えるのであれば、その人の失敗の経緯を冷静に後から追いかけて、業務プロセスなり、事前の打ち合わせのやり方なりの改善につなげることが本来の姿だろう。

 しかし、こう口で言うのは簡単だが、これをスムーズに実現させるために何が必要かを体系的に整理するのは難しい。少なくとも、いたずらに失敗を個人の能力のせいにしない評価制度の運用や、失敗の原因を冷静に掘り下げられる会議の運営ノウハウなどが必要になるだろう。また実際は、失敗の程度によっても、対処の仕方を変えなければならないかもしれない。

皆さんの会社では失敗が生かされていますか?

 最後に、読者の皆さんにお願いがあります。日経情報ストラテジーでは、この「現場の失敗をどう扱うか」というテーマについて、8月号(6月24日号発売)で「失敗を生かせる組織作り(仮題)」という特集を掲載する予定です。特集を作るに当たって、ぜひ皆さんの考えや取り組み方をお聞きし、特集に反映させたいと考えています。

 つきましては、次ページの簡単なアンケートへのご協力をお願いします。アンケートの結果は、特集記事内で紹介する予定です。

(井上 健太郎=日経情報ストラテジー

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