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「大変未熟ですが全力投球します」
では務まらない

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2006年6月30日(金)

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  日経ビジネスは2006年7月3日号で取締役会について特集した。それに関連してカリスマ経営者、堤清二氏や和田繁明氏の下で、セゾングループのガバナンスの変遷を見続けてきたクレディセゾンの林野宏社長にインタビューした。

 クレディセゾンの取締役には、パート出身者や30~60代の各世代からまんべんなく就任している。林野社長は委員会を設置しない従来型の取締役体制に基づいて経営を敷く一方で、りそなホールディングスでは社外取締役も経験しており、新旧2つの取締役会の運営に接している。2つの体制を経験する林野社長がたどり着いた取締役会のあるべき姿について意見を聞いた。

 --ソニーが米国を参考にして、執行役員制度を導入したのが1997年、委員会等設置会社への移行は2003年のことでした。ソニーの取り組み以来、日本企業は10年にわたって、監督と執行を分離する米国型がいいのか、はたまた従来通りの日本型がいいのか、議論を続けてきました。

 
略歴
林野 宏(りんの・ひろし)氏
クレディセゾン社長
1965年、埼玉大学文理学部卒、西武百貨店入社。82年に西武クレジット(現クレディセゾン)に移り、2000年から社長。63歳
林野宏クレディセゾン社長 (写真:清水 盟貴)

 林野 今現在、ガバナンスについては過渡期で、いろいろな形があります。大切なことは、その会社にとってベストなものを選ぶということです。過去の日本のように横並びで、同業他社と同じような組織をつくるというようなことではだめです。21世紀は競争相手が何をやっているかというのはよく見る必要があるけれど、真似をするというやり方ではとても勝てないと思う。

 企業はいかにして、戦略的なボードを作っていくのか、ということが求められています。

 --これまでは、取締役とはサラリーマンにとって一生懸命働いたうえで、もらえる“あがり”的なポジションとしてとらえられてきました。

 林野 今はより機能する取締役会を求められています。だから、取締役も当然実力で選ばれるというように変化しました。人脈とか学閥とか、そういった基準で選んでいたら、組織体が弱くなり、競争相手に勝てない時代です。

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