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企業再生やベンチャーキャピタルなどを手がける米国の投資会社大手カーライル・グループ。日本では、京セラと共同で2200億円を投じたDDIポケット（東京都港区）の買収でよく知られる。
2005年2月に社名を「ウィルコム」に改めたこのPHSサービス最大手は、カーライルに社長就任を打診された八剱（やつるぎ）洋一郎氏の下、再成長の軌道に乗った。2000年以来減少傾向にあった利用者数はV字回復を見せ、今年5月に過去最多の400万人を突破した。
21年間在席した日本IBMで幹部候補生だった八剱氏の話は簡潔で、具体例に富み、とても分かりやすい。そのうえ、人情味も厚い。米IBMの都合で自身が部長を務める部門が日本AT＆Tに売却される際、人事部などの反対の声を退け、交渉状況を部下全員にメールで逐次報告。最後は数百人の部下の不安な気持ちを思って真っ先に転籍した。
八剱氏は、なぜDDIポケットの再生を引き受けたのか。現場をやる気にする重要性をどう見ているのか。再生を請け負った“プロ経営者”の本音に迫る。
「3〜5年はじっくりやってください」と言われて引き受けた
――八剱さんは21年間働いた日本IBMから日本AT&Tに転籍、その後、米リップルウッド・ホールディングス（現ＲＨＪインターナショナル）による買収を経てソフトバンクの傘下に入った日本テレコムで副社長を務めていました。その頃にカーライルからコンタクトがあったのですよね。DDIポケットの再生を手がける仕事をなぜ引き受けようと思ったのですか。
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（八剱） 初めてカーライルからコンタクトがあったのは、カーライルが株式の60％を取得してDDIポケットの経営を握るという発表の後でした。その時にまず、「DDIポケットの現状をどう思いますか」と聞かれたんです。そこでこう聞き返しました。「いい転売先が見つかったらすぐ売却するのですか」「再生を長い目で見ていますか」と。そうしたら、「そんなことはない。他のファンドとは違う。この会社が良くなるまで3〜5年はじっくりやってください」と言われた。こうしたカーライルの企業再生に対する姿勢が、この話を引き受けた大きな要素です。
もちろん、DDIポケットに可能性も感じました。PHS技術は特殊なものであり、携帯電話に対して異なる部分で突っ張ることができると思ったのです。それからもう1つ。もしも技術面で優位性がなかったとしても、経営判断をすごく迅速にして社員もクイックに動ける組織にできれば、ある程度以上のマーケットを取れると考えたんです。
このように重要な技術に注目し、それしかできないことを中核に据えて事業展開する戦略は、どちらかと言えば欧米流です。これに対して、スピーディーに動く組織で勝負する戦略は日本流かもしれません。というのも、実は数年前にアート引越センターの寺田千代乃さん（アートコーポレーション社長）の話を聞く機会があって、その時にスピード感の重要性がとても心に響いたんです。
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