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温度差がある日・欧米企業のインド熱

2006年12月25日(月)

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 2007年は、「日本におけるインド年」「インドにおける日本年」として、日印両国でお互いに関する様々な催しが行われる予定だ。先日は、その第一歩とも言えるインド首相の公式訪日があった。

 インドと言えば、ここ1年ほどの間ずっと気になっていることがある。欧米企業のトップのインドに対する思いの熱さだ。企業トップも、そして彼らのアドバイザーである私の仲間(ボストン・コンサルティング・グループのパートナーたち)も、インドについて語らせるとものすごく「熱い」。正直なところ、こちらが少し「引いて」しまうことがあるくらいだ。

 翻って日本では、インドへの興味が高まっているとはいえ、そこまで熱くなる経営者の方には、お会いしたことがない。中国については、ものすごく熱い思いを持っておられる経営者がいらっしゃるのだが。

 先だって、インドで丸1週間自社のパートナー(共同経営者)会議に出席することになったので、この機会に「熱さ」の違いの原因をしっかり見届けてやろうと考え、ニューデリーでのミーティングに臨むことにした。

インドを「市場」と捉える日本の企業

 デリーに1週間滞在した間に、インドの大蔵大臣や経済界のリーダーの方々と意見交換する機会も得た。多くのパートナーがインドの主要企業を訪問し、パートナー間でも様々な議論を繰り返した。

 そのうえで得た私なりの結論は、「インドを市場と捉える」のか、「自国企業の競争力アップの原動力と捉える」のかというスタンスの違いが、欧米人と日本人の関心度合いの差を生んでいる、ということだ。

 日本企業の経営者の方々との議論の中では、インドは中国と並んで、将来の成長を可能にする巨大市場の1つとして位置づけられることが多い。言うまでもなく、日本の国内市場の大きな伸びが期待できない中、10億を超える人口を有するインドが、経済成長軌道に乗り、巨大な消費市場として登場することの意味は大きい。社会インフラの未整備等、様々な困難があったとしても、中国だけに頼らない成長シナリオを描こうとする限り、インド市場での成功は、企業成長に不可欠な要因となる。インドが民主主義、法治主義国家であることも、市場としての大きな魅力の1つだ。

ビジネスプロセスに組み込んで競争力向上を狙う

 一方、欧米、なかんずく英国・米国の企業から見ると、ソフトウエア工場として、あるいはビジネス・プロセス・アウトソーシング(BPO)を通じた、自らのビジネスプロセスの一部の移転先として、自社のコスト競争力を大きく改善させるチャンスをもたらすのが、インドである。

 20万人とも40万人とも言われる年間理系大卒者数(ないし大卒相当の教育を修了した人たち)、そして英語に堪能で、知的レベルが高い理系・文系両方の大卒者層。これだけの知的労働者予備軍を、年間100万円前後のコストで雇用できる国は、インドをおいてほかにない。

 彼らを、インドのIT(情報技術)企業やBPO企業との契約を通じて、間接的に自社の人材として扱うことで、欧米、特に米国と英国の企業は競争力の向上を狙っているのだ。言い換えれば、インド(とその人材プール)を自らのビジネスプロセスに組み込むことが、欧米企業、そして彼らをサポートする立場にある我が社のようなコンサルティング会社の欧米人パートナーにとっての、最重要関心事なのだ。

コメント3件コメント/レビュー

インド中国などを利用したアウトソーシングでの問題点を指摘しましょう1)アメリカのCall Centersでインドに集中していたが、今は考え方が似ている、フィリピンに変えたり、アメリカ本国に戻している。 2)セキュリティの問題から、ソフトウェア方面でも自国内で全部開発する重要性が高まっている。 3)将来ソフトによって製品の差別化する一番重要な部分はインドでなくやはり、アメリカで生産すべきと言う考え方が高まっている。 その半面、インドのソフトウェア業界の指導者たちは、CSRの精神がすばらしく、日本のソフトウェア経営者と違い、社会貢献にすごく熱心である。日本の経営者達は、あくまでも自分の為、自分がどれぐらい裕福になれるかしか考えない点、習うべき事が多いのではないか。(2007/02/01)

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「温度差がある日・欧米企業のインド熱」の著者

御立 尚資

御立 尚資(みたち・たかし)

BCG シニア・アドバイザー

京都大学文学部卒。米ハーバード大学経営学修士。日本航空を経てボストン コンサルティング グループ(BCG)に入社。BCG日本代表、グローバル経営会議メンバー等を歴任。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

インド中国などを利用したアウトソーシングでの問題点を指摘しましょう1)アメリカのCall Centersでインドに集中していたが、今は考え方が似ている、フィリピンに変えたり、アメリカ本国に戻している。 2)セキュリティの問題から、ソフトウェア方面でも自国内で全部開発する重要性が高まっている。 3)将来ソフトによって製品の差別化する一番重要な部分はインドでなくやはり、アメリカで生産すべきと言う考え方が高まっている。 その半面、インドのソフトウェア業界の指導者たちは、CSRの精神がすばらしく、日本のソフトウェア経営者と違い、社会貢献にすごく熱心である。日本の経営者達は、あくまでも自分の為、自分がどれぐらい裕福になれるかしか考えない点、習うべき事が多いのではないか。(2007/02/01)

面白い視点です。商社勤務ですので、これまでは「市場としての魅力」一辺倒でしたが、今後、商社のビジネスモデルへのビルト・インできる人材の国としての視点も必要だと感じました。(2006/12/26)

日本の企業は、シリコンバレーで、米中印のトライアングルが機能する前から、当然注目をして、古くからアプローチをしている。しかし、文化といえば文化の違いですが、日本人には一番やりにくい相手であり、多くの企業が、小さくスタートして、大きく育てる戦略で試行錯誤をしてきています。そして、日本人経営者の中に蔓延したのは、日本人にとっては、日本人が論理学に強くなり、いい意味での個人主義を体得するまでは、取り組みたくないという厭世観です。この心理的なハードルは非常に高い。小生のBlogでインドとのビジネスの取組について、アップロードしましたが、方法論については、興味は大です。(2006/12/25)

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