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米国の日本占領政策に学ぶM&A成功の極意

2007年3月15日(木)

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 1939年9月、欧州で第2次世界大戦が勃発してすぐ、米国務省は、自国の参戦前に、対外関係諮問委員会(第1次委員会)を設け、戦後世界についての研究を始めたという。1941年12月の太平洋戦争勃発後、翌42年1月には第2次委員会を設置、同年夏には、その中の極東班が対日占領政策の立案を開始した。そして、これらの検討が、終戦後の日本を形作っていくプロセスに大きな影響を与えていった。

 以前、これらのことを五百旗頭(いおきべ)真・神戸大学教授(当時、現在は防衛大学校校長)から教えていただいた時には、本当にびっくりした。42年夏といえば、まだ、日本が緒戦の勝利に酔っていた頃である。その段階で、米国内の数少ない日本専門家を呼び集め、その視点で占領政策を立案し始めるというのは、準備周到という表現だけでは形容できない、「決着がついた後」に対しての深いこだわりがあって初めて可能になることだ。

適切に行われない「決着がついた後」の準備

 さて、現在の日本を覆う業界再編、M&A(企業の合併・買収)の流れは、とどまることを知らないようだ。毎日のように、何かしらの再編、M&A関連のニュースが報道されている。買収防衛の観点から、同業他社と合併して、時価総額を上げようとする動き。あるいは、日本企業を対象とした大量の買収資金の流入。さらには、総合商社や日系証券会社の「投資業」化。そして、成長戦略実現の大きな原動力としてのM&A活用。こういった様々な要素が絡み合って、次々に、新たな合併案件が成立していく。

 こういったニュースを目にするたびに、「決着がついた後」の準備がどれくらいなされているのだろうか、と考える。

 よく知られているように、大型の企業買収・合併案件のうち、かなりの割合が企業価値の純減に終わっている。要は、株主の視点から見れば、失敗に終わっているわけだ。

 もちろん、非常識なプレミアムを支払ったことによる「高値づかみ」の例も少なくないが、失敗例の多くは、合併後統合(PMI : Post Merger Integration)の不備による。企業風土の違いによる軋轢、優秀な人材の流出、不明確な責任権限とプロセスからくるシナジー未達成などなど、合併後統合の問題は、多くの企業に共通している。

 本来、先人の失敗事例があれば、その轍を踏まないようにする、あるいは、失敗の確率を下げるということは可能なはずだ。

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「米国の日本占領政策に学ぶM&A成功の極意」の著者

御立 尚資

御立 尚資(みたち・たかし)

BCGシニア・パートナー

京都大学文学部卒。米ハーバード大学経営学修士。日本航空を経て現在に至る。事業戦略、グループ経営、M&Aなどの戦略策定・実行支援、経営人材育成、組織能力向上などのプロジェクトを手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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