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日本のリーダーは“世界標準”にあらず
率先垂範から指導育成への転換が不可欠

高野 研一

2007年5月24日(木)

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かつて、日本型リーダーシップは社内の連携や部下の育成などを通じ、長期的な利益を生み出してきた。だが、短期的な成果が求められる中、最近では「指示命令型」が目立つ。これは欧米で進むリーダーシップの転換と逆行する。日本企業は人材基盤型経営に立ち返る必要がある。

 日本企業は全体的に見ると、2002年度から5期連続の増益を達成している。採用人数の増加や、賞与の増額なども話題に上るようになった。

 しかし、一方で企業の内側に目を向けると、様々な問題を抱えている組織が少なくない。人材の流出が止まらず、業務の運営に支障を来してもおかしくない企業や、社内の疲弊感、閉塞感が覆い隠せなくなっている企業から相談を受けるケースが急激に増えている。多くの場合が、相談を受けた段階で既に深刻な状態に陥っている。

 業績が良ければ、こうした組織の問題は放っておいても大丈夫なのか。結論は「ノー」である。なぜなら、今の日本企業が直面している組織の問題は、リーダーシップの欠如から生じているからだ。多くの日本企業で、リーダーシップを育む力が失われている。

 1980年代のバブル景気の頃までは、新入社員として会社に入ると、3年目ぐらいの先輩が面倒を見てくれて、会社のことをいろいろと学ぶ機会があった。そして自分が3年目になると、今度は新入社員の世話をするようになり、組織人としての意識が芽生えるようになる。30歳前後では、課の中でリーダー的な役割を担い、会社の方針を代弁する場面も出てくる。40歳手前で1つの課を任され、重要な会議に出席し、経営に関する情報に深く通じるようになる。こうした中で、多くの社員はリーダーシップを習得してきた。

 しかし、今はどうだろう。新入社員として入社しても、身近に先輩はいない。10歳以上も年の離れたベテランばかりの中に配属されることも珍しくない。何年経っても後輩が入ってこないために、雑用係としての役割から抜け出せない。40歳になっても、管理職のポジションは50歳以上の社員で占められており、プレーヤーとしての成果だけを求められる。会社の経営に参画する機会が極めて限られる中で、どうしてリーダーシップが育つだろうか。

風土は業績の30%を支配する

 米国のボストンにあるヘイグループの研究機関、マクレランド・センターでは、欧米のグローバル企業や大学と共同で、組織風土やリーダーシップに関する研究を進めている。デイビッド・マクレランド教授が創設したマクバー研究所が母体となっており、20年以上の歴史を持つ。

 ここでの研究成果から、企業業績に影響を与える要素として、「組織風土」「リーダーシップスタイル」「リーダーのコンピテンシー(行動特性やものの考え方)」の3つが浮かび上がってきた。

 我々の研究によると、組織風土は企業の業績に対して、約30%という高い割合で影響を及ぼしている(図1)。組織風土とは、現場の社員が働きやすさや当事者意識をどのように感じているかを意味する。実際に仕事をするのは現場の社員なのだから、組織風土が業績に影響を与えるというのは十分に理解できる。

真のリーダーシップは成功を加速する環境を生み出すこと 
図1 リーダーシップ開発のフレームワーク

 さらに、その組織風土に対して、50~70%という高い比率で影響を及ぼしているのがリーダーシップスタイルである。ということは、リーダーがどのように組織を統率しているかが、組織風土や、ひいては業績までを左右するわけだ。

 このリーダーシップスタイルは、リーダーのコンピテンシーによって決定される。つまり、リーダーのコンピテンシーを開発することで、優れたリーダーシップスタイルを習得させることが可能になる。

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