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“ソニーユニバーシティー”で経営トップとビジョンを共有
グループの幹部候補を育てる

ソニー 藤田 州孝、安部 和志

2007年5月29日(火)

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海外のトップに最初から現地採用者を起用して国際化の先頭を走るソニー。
事業領域の拡大や競争環境の変化に伴って自前主義の転換を迫られる中、出身国にかかわらず人材の「適材適所」をグローバルに進める挑戦を始めた。
社内教育機関「ソニーユニバーシティー」でリーダーの育成を加速する。

 ソニーにおける人事のグローバル化は今、転機を迎えている。かつての「グローバル・ローカライゼーション」という理念に基づいて推進してきた海外法人の現地化の枠を超えて、新たな段階に進もうとしているのである。

 これまでもソニーは、人事のグローバル化でほかの日本企業とは異なる独自の道を歩んできた。例えば、多くの日本企業は海外への進出に当たって、現地法人のトップに日本人社員を据えてきた。一方、ソニーは、最初から現地の優秀な人材をスカウトして現地法人のトップに起用した。

 これは、創業者である盛田昭夫の方針だった。日本人社員は、現地法人の「ナンバー2」として現地採用のトップを補佐するとともに、日本の本社や工場などとのパイプ役を果たした。当時の赴任者は「現地に骨を埋めろ」と言われ、渡航前に退職金を渡されたこともあった。

 ところが、現地法人が次第に大きくなり、組織もしっかりとしてくると、現地の優秀な人材がどんどん入社してくるようになった。その一方で、技術やノウハウはすぐに陳腐化してしまう。次々と登場する新しい技術やノウハウを日本から海外へ広めるには、日本人の赴任者を短期間で入れ替えなければならない。日本人社員が「骨を埋める」覚悟で赴任する必要はなくなった。

 こうして海外法人の現地化が進んだ結果、人事を巡る新たな課題が浮上してきた。海外の現地法人で働く優秀な人材の活用である。

機会を与えないと人材は流出

 現地法人で働く優秀な人材は「ソニーはグローバル企業」という考えで入社してくる。人によっては「現地法人の枠を飛び越えて、もっと大きな仕事をしたい」という願望を抱いている。

 ところが現状では、例えば米国の販売会社に入社すると、米国での販売やマーケティングが中心となり、日本や欧州などのほかの国・地域に異動する機会はほとんどない。

 ホームカントリーを離れてほかの国・地域に赴任している社員は一時、ソニーのグループ全体で1600人に上ったが、そのうち1500人までが日本人社員だった。こうした現状に不満を抱く現地法人の社員は、他社へ転職してしまう。その中には、ソニーの将来の幹部になる資質を持った人も含まれている。

 そこで、「せっかく採用できるようになった優秀な外国人社員を国や地域にこだわらず、もっとグローバルに活用しよう」という考えが出てきた。国籍を問わずに優秀な人材の「適材適所」をグローバルに行おうというわけである。

ソニーの人事は人材の「適材適所」をグローバルに行う第3段階へ

 1600人に上る海外赴任者の何人までを日本人以外の社員にすればいいのか。この問いに対する正解はない。ただ、「日本人」と「ノン・ジャパニーズ」を区分することには本来、意味はないはずだ。

 エレクトロニクスのハードウエアがソニーのビジネスの中心だった時代には、日本人社員が海外赴任者の大半を占めていてもよかったのだろう。ハードウエアのアイデアや設計のほとんどが日本発のものだったからである。日本のモノ作りの強みを生かして差異化した製品を海外で売りまくるという「勝利の方程式」が成り立った。

 ところが現在は、差異化のポイントがハードウエアからソフトウエアやサービスに移っている。ソフトやサービスは、モノ作りのような日本が絶対的な強さを持つ領域ではない。日本人社員中心の人事を改め、出身国・地域にこだわらずに社員の適材適所を進めてグローバルにベストな組織を作る必要がある。

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