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このままでは成果主義で会社がつぶれる

読者アンケートに悲痛な声が続々

  • 鶴岡 弘之

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2007年12月10日(月)

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特集「イノベーションで切り拓く新市場」が、「ザ・ターニングポイント ~イノベーションの軌跡」として装い新たに再スタートを切りました。動画番組もテキスト記事も今まで以上にパワーアップしてお届けします。人材育成のために成果主義を見直し、改良する企業が増えています。番組ではそうした企業の例として日産自動車、住友商事、積水化学工業を取り上げ人事担当者にインタビューを行いました。ぜひご覧ください。

動画再生

※上記でご覧になれない方、またはOSがMACの方はこちらから
(システム条件がWindows XP Service Pack 2 or Vista以降で、Quicktime7.2が必要です。MACの方は、Mac OS X v10.3.9とv10.4.9以降。必要に応じてインストールをお願いします。
Quicktime:windowsMac)
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また、Windows VistaのInternet Explorer7でご覧になれない方は「スタート」⇒「コントロールパネル」⇒「プログラム」⇒「規定のプログラム」⇒「プログラムのアクセスとコンピュータの規定の設定」⇒「カスタム」⇒「規定のメディアプレイヤーを選択してください」で「Windows Media Player」を設定してください。

 アンケートの結果は、予想を大きく上回るものだった。良い意味で上回ったのではない。予想以上に“ひどい状況”であることを示していたのだ。

 1990年代後半以降、多くの日本企業が人事評価制度に成果主義を導入した。成果主義型人事制度は、当初から「社員のモチベーションが低下する」「人材が育たない」など様々な問題点があると指摘されていた。1993年にいち早く成果主義を導入したものの、多くの問題が噴出し、見直しを余儀なくされた富士通のケースは有名だ。

 しかし日本企業が成果主義を導入する流れは止まらなかった。今や上場企業の8割以上が、何らかの形で成果主義に基づいた人事評価制度を運用していると言われる。米国生まれの成果主義は、結局、日本にしっかりと根を下ろしてしまったようだ。

 日経ビジネスオンラインでは本特集を作るに当たり、成果主義を取り入れた会社の現状を知るために、読者アンケートを実施した。アンケートは、日経ビジネスオンライン上で質問に答えてもらう形で行った。土曜日、日曜日を含む4日の間に、1000人以上という予想を超える人数の読者から回答をいただいた。

 アンケートでは、成果主義に対する読者の皆さんの“実感”や“生の声”を集め、成果主義の問題を改めて明らかにしようという狙いがあった。だが、日本企業が成果主義を取り入れるようになってから、かなりの年月が経つ。企業によっては10年近く成果主義を運用しているところもある。多くの読者は、成果主義に問題があることを承知しながらも、結局はそれを受け入れ、何らかの形で折り合いをつけているのではないかと半ば予想していた。

 しかし、実態はそんな生易しいものではなかった。アンケートの結果からは、成果主義が社員に重くのしかかり、やる気を低下させ、成長の機会を奪っている実態が浮かび上がった。中には「成果主義を導入したせいで、おそらくこの会社はつぶれる」というショッキングな声まであった。今回の記事では、読者の皆さんにご協力していただいたアンケートの結果を報告する。

やる気が失せ、成長にもつながらない

図版

 アンケートではまず、成果主義と「仕事へのモチベーション」の関係を聞いた。「成果主義に基づいた人事評価制度は、あなたの仕事への意欲に影響を与えていますか?」と聞いたところ、「意欲を高めている」人は18%、「意欲を低めている」人は41.4%、「特に影響を受けていない」人は40.6%だった(回答者数は1082人)。意欲を低めていると答えた人は全回答者の半数以下だが、意欲を高めていると答えた人よりも2倍以上多い。

 次は成果主義と「自らの成長の実感」との相関である。「決められた期間における目標達成度(成果)を評価されることは、あなたの成長に結びついていますか」という質問だ。これに対して「結びついていると思う」人が25.5%、「結びついていないと思う」人は59.2%だった(回答者数は1135人)。約6割の人が、決められた期間の成果を評価されることは、自分の成長に結びついていないと答えた。

コメント60件コメント/レビュー

成果主義の利点は確かにあるが、運用面で欠落している部分が多い。(弊社の場合)  【短期的な成果が評価される。】 短期的にでも数字的成果を挙げると昇格・賞与につながるため長期的テーマが育たない。また、無理してでも短期的に数字的成果を上げようとするため、その反動として品質などがなおざりにされたりする。  【結局は相対評価】 報酬の全体額は決まっているため、結局は相対評価となって報酬は配分される。成果を出したつもりでももっと成果を出している人がいれば報酬は伸びないのでモチベーションはより下がる。事前に約束が必要。  【チャンスが平等に与えられない。】 成果の出しやすいテーマ・職種を選択できないし、事前に、こういうテーマに対してこれだけの成果報酬という“公開”がないので、機会が平等でない。  【評価者により評価が異なる。】 実際、上司に言われたことがある。以前の上司と替わって来た上司の専門領域が異なり、私の業務領域を実際に経験してきた上司(替わって来た)に言わせると、「前の人の評価は低すぎる」と言われた。部下の仕事を理解していない人が上司になると最悪。いくら評価者訓練していても無駄。(2007/12/18)

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成果主義の利点は確かにあるが、運用面で欠落している部分が多い。(弊社の場合)  【短期的な成果が評価される。】 短期的にでも数字的成果を挙げると昇格・賞与につながるため長期的テーマが育たない。また、無理してでも短期的に数字的成果を上げようとするため、その反動として品質などがなおざりにされたりする。  【結局は相対評価】 報酬の全体額は決まっているため、結局は相対評価となって報酬は配分される。成果を出したつもりでももっと成果を出している人がいれば報酬は伸びないのでモチベーションはより下がる。事前に約束が必要。  【チャンスが平等に与えられない。】 成果の出しやすいテーマ・職種を選択できないし、事前に、こういうテーマに対してこれだけの成果報酬という“公開”がないので、機会が平等でない。  【評価者により評価が異なる。】 実際、上司に言われたことがある。以前の上司と替わって来た上司の専門領域が異なり、私の業務領域を実際に経験してきた上司(替わって来た)に言わせると、「前の人の評価は低すぎる」と言われた。部下の仕事を理解していない人が上司になると最悪。いくら評価者訓練していても無駄。(2007/12/18)

評価する側が問題です。社長以下主任や担当のリーダーに至るまで。人の上に立つ人間としての資質を持つ人間が少ない上に、その教育も受けたことがない。リーダーになる人は、任されたチームの全ての仕事を自分で行う物だと考えたほうがいい。仕事が多くて一人じゃ出来ない?だから他の人に仕事を頼む訳です。その時に私のチームに課せられた仕事はこれだけあるので、貴方にこれだけ頼みます。と言ってチーム内の人員に仕事を割り振ります。リーダーの方はさらに上の自分のリーダーより、そうして仕事を任されます。トップの人間は、営業ならば勝ち得る売上の正当性を打ち出した上での分散、管理部門では必要となる予算から各チームへの分配。それがあってこそ、初めて公平な評価が算出できます。貴方のチームはこれだけの仕事をして欲しい。だからこのぐらいの予算でお願い。 それを受けてチームが動く。その予算をチームで分配します。ちなみに予算って人件費も含むんですよ。だからこそ、評価が出来るんです。評価って最終的にはお金ですから(笑)500文字制限だからココまで!(2007/12/18)

そろそろ、「成果主義」などという幻想は捨てたほうが良いと思います。日本人には合わないと思います。世界一曖昧な「日本語」を使い、「阿吽の呼吸」で意思疎通を図る日本人と、記号的な言語(英語など)を使い、神が創造した肉体を持ち(平等に創られたはず)、はっきり物を言うことでコミュニケーションをとるアメリカ人とでは、やっぱり違います。同じ制度が合うわけがない。今まで通り、「なあなあ」でいいんじゃないでしょうか?日本人には一番合っていると思います。成果主義を導入するなら、途中ではなく、創業時に掲げ、それに賛同する社員のみ採用すればよい。今更、成果主義と言われても困ってしまいます。ただ、「成果」の明確な定義、評価方法、だれが評価しても同じ評価が与えられる環境がもし実現したら、そのときは成果主義を受け入れてもいいかなあと思います。(2007/12/17)

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三品 和広 神戸大学教授