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もはや待ったなし、今こそ「成果主義」運用の見直しを

  • 鶴岡 弘之

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2007年12月17日(月)

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特集「イノベーションで切り拓く新市場」が、「ザ・ターニングポイント ~イノベーションの軌跡」として装い新たに再スタートを切りました。動画番組もテキスト記事も今まで以上にパワーアップしてお届けします。今回の番組では、IBMビジネス コンサルティング サービスの人材戦略コンサルタント、三巻由希子氏をスタジオに招き、成果主義に関する読者アンケートの結果について討論します。ぜひご覧ください。

動画再生

※上記でご覧になれない方、またはOSがMACの方はこちらから
(システム条件がWindows XP Service Pack 2 or Vista以降で、Quicktime7.2が必要です。MACの方は、Mac OS X v10.3.9とv10.4.9以降。必要に応じてインストールをお願いします。
Quicktime:windowsMac)
※iTunesの登録はこちらから

また、Windows VistaのInternet Explorer7でご覧になれない方は「スタート」⇒「コントロールパネル」⇒「プログラム」⇒「規定のプログラム」⇒「プログラムのアクセスとコンピュータの規定の設定」⇒「カスタム」⇒「規定のメディアプレイヤーを選択してください」で「Windows Media Player」を設定してください。

 前回は、日経ビジネスオンラインが実施した、成果主義に関する読者アンケートの結果を紹介した。アンケート結果からは、読者の皆さんが日々の仕事の中で成果主義に翻弄され、様々な問題に突き当たっている状況が伝わってきた。

 例えば、誰もが目先の成果だけにとらわれ、長期的な目標に目が向かなくなっている。または、個人プレーに走る社員が増え、チームワークが失われている──。そして、人材が育たないという深刻な問題がある。前回も述べたように、そもそも日本企業が成果主義を導入した目的は人件費の削減であり、中長期的に人を育てようという観点は抜け落ちていた。

 人が育たない企業に成長戦略は描けない。ここに来てそうした問題を真剣に考え、独自に成果主義を軌道修正したり、改革に着手する企業が現れ始めた。例えば、日産自動車、住友商事、積水化学工業といった企業である。

【ケース1】日産自動車

販売会社にチームワークを呼び戻す

 日産自動車は2007年4月に、国内販売会社の人事制度を改定した。日産の販売会社は、連結会社と地場資本を合わせて全国に約140社ある。そのうちの約7割が2001年以降、日産が作り上げた成果主義型の人事評価制度を導入し、運用してきた。

 販売という仕事の成果は目に見えやすい。当初、成果主義型の人事制度は販売員たちから好意的に受け入れられた。だが運用を続けるうちに、成果主義の様々な弊害が見えてきた。

 成果主義のほころびは、まずチームワークに表れた。従来の制度では、個人の成績を重点的に評価していた。個人成績は、販売台数、粗利、売り掛けの回転などがすべて数値として出てくる。それが評価に直結していた。

 評価基準としては分かりやすいのだが、誰もが個人の成績を追い求めるあまり、チームワークがおろそかになる傾向があった。日産グループ内で社員のモラル調査を行ったところ、販売会社では「協力とチームワーク」が明らかに低下している傾向が見られたという。そこで新しい評価制度では、他の販売員をどれだけサポートしたかなど、組織への貢献度をより重視する方向に改めた。

図版

日産自動車 営業支援本部 人財教育支援部 人財開発室の井原徹 主担

 また、従来手薄だった観点も強化した。人材の育成である。店長などの管理職層は人材育成の重要性をもちろん認識していた。しかし、従来の評価制度においては、どうしても“今の1台、今日の1台”を売ることを優先してしまう。その結果、若手の指導、教育にはなかなか時間を振り分けられないというのが現実だった。新人事制度では、管理職層の評価項目に「部下の育成」を、より明確に取り入れた。また人事評価制度の改定と連携して、販売員の教育制度や資格取得を支援する制度も強化した。

 「今日の1台を追うな、ということではありません。チームワークを高め、若手に成長してもらうことは結果的にお客様のためになり、売り上げ増にもつながるはずです」(日産自動車 営業支援本部 人財教育支援部 人財開発室の井原徹主担)。まず18の販売会社が、4月よりこの新人事制度を導入した。日産としては、最終的に約7割の販売会社への導入を目指す。

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