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「ザ・ターニングポイント 〜イノベーションの軌跡」は、テキスト記事と動画番組の組み合わせで多角的にお届けします。今回の番組は、小川社長をはじめとするキーパーソンへのインタビューなどを通して、成長著しいゼンショーの経営の秘密に迫りました。ぜひご覧ください。
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時刻はそろそろ朝8時半。ゼンショー本社の会議室に社員が続々と集まってきた。毎朝恒例の全社朝礼が始まるのだ。朝礼では、各部門の責任者による業務報告、若手社員によるすき家店舗内での顧客対応のロールプレイング、上司によるその寸評、全国の店舗のキャンペーン情報やサービス向上施策などを伝えるビデオ上映などが、矢継ぎ早に行われていく。
広い会議室の中で100人近くの社員が直立し、整然と立ち並ぶ光景、次から次へと大声かつ早口で業務報告をする各部門の責任者たち、また、顧客対応のロールプレイングを行う若手社員たちのスピーディーな身のこなし──。ゼンショーの朝礼に初めて参加した人は、誰もが面食らうに違いない（編集部注：動画番組で朝礼の様子をご覧ください）。
何よりも驚かされるのは朝礼終了後だ。最後の体操が終了し、会議室のドアが開くと、社員がいっせいに走り出す。駆け足で自分の職場へ戻っていくのだ。社員がなだれを打って会議室から飛び出し、廊下や階段をダッシュする様子は圧巻である。
なぜ社員は走るのか。それは「経営もサービスも、スピードが命」という社長の考えが徹底されているからである。なにしろゼンショーには、歩く時は「1秒に2歩」という社内ルールがあるという。そこまでスピードを重視する社風だからこそ、外食産業の中で飛び抜けた急成長を実現できているのだろう。
縮小市場の中で急成長
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日本の外食産業市場は、長期低迷の傾向にある。1997年の市場規模は約29兆円（外食産業総合調査研究センターの推計）。それをピークに売上高は減り続け、2007年は約24兆円と、10年間で5兆円も市場規模が縮小した。
しかしゼンショーはそんな逆風をものともせずに成長を続けてきた。同社の1998年3月期の売上高は165億円だったが、この10年間で約12倍に拡大。2007年3月期には2046億円となった。2008年3月期はさらに拡大し、2890億円（前期比41％増）の売上高、187億円（同44％増）の営業利益を見込む。
「すき家」の店舗
快進撃を支えているのは、積極的なM＆A（企業の合併・買収）戦略である。ゼンショーはもともと牛丼チェーンの「すき家」を展開していたが、2000年にココスジャパンをM＆Aでグループ化し、ファミリーレストランチェーンの「ココス」を傘下に収めた。それを皮切りに、ハンバーガーチェーンの「ウェンディーズ」、ファミリーレストランの「ビッグボーイ」「サンデーサン」、牛丼・うどんチェーンの「なか卯」などをM＆Aで次々とグループ化し、業態を増やしてきた。2007年7月時点で全店舗の数は約2900に達する。
M＆Aでそれだけグループ会社を増やしていけば、連結売上高が増えるのは当然だとも言える。しかしゼンショーのM＆A戦略の特筆すべき点は、どの会社もゼンショーグループに加わることで業績が大幅に改善していることだ。例えば、なか卯は2004年3月期、2005年3月期ともに最終損益が赤字だった。ところが2005年8月よりゼンショーグループに加わることで業績が好転し、一気に黒字化を果たした。
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