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部下の適性を見極め適切な判断を

管理職は「ハイリスク・ハイリターン」待遇を強化せよ

  • 西山 昭彦

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2008年3月19日(水)

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 人材活用の即効策として、先の記事では、部下のやる気を起こさせるモチベーションアップ策を紹介した。しかしそれは手始めにすぎない。

 「眠れる人材」を目覚めさせ、「使える人材」へと変換させるには、適性とスキルのフォローも必要になる。具体的には個々の能力を見極めて仕事を割り振り、さらにスキルの発揮と向上を図ることだ。特に適性の見極めを誤ると、思わぬ悲劇を生むことがある。本人のキャリアアップを目的とした人事異動でも、狙いが裏目に出れば、逸材をつぶすことになりかねない。

適性外の配属が、人材の芽をつぶすことがある

 例えば、ある2人の営業マンのケースを見てみよう。2人とも、支店では営業成績がよく、将来を有望視される有能な営業マンだった。仕事ぶりが評価され、Aさんは本社の営業企画部門に異動し、Bさんは支店の営業課長に昇進した。ところが2人とも、新たに与えられた仕事をうまくこなせなかった。職場でもスポイルされ、本人たちは落ち込んだ。

 「できる人材」だったはずの2人が「使えない人材」になってしまった原因は、適性の不一致にあった。2人が持つ能力と、新しい職場で求められる能力に大きくズレがあったのだ。

 営業と営業企画では、仕事の質は大きく異なる。Aさんは営業マンとして売り上げを上げるための「対人力」は優れていたが、新たな企画を生み出す「創造力」は弱かった。新しい部署には、自分の力を発揮できる仕事がなかったのだ。他方のBさんは、個人プレーでは得点ゲッターのエースでいられても、チームをまとめる監督としての適性に欠けていた。そのため部下をまとめきれず、長としての信頼を得ることができなかった。

 人事異動は、当然ながら個人の事情よりも会社の事情が優先される。会社にとって必要な人材でも、ポストが空いていないところには異動できない。また、将来を見据えて多様な経験を積ませるという意図から、得意分野以外の仕事を命じられることもあるだろう。

 とはいえ、適応範囲に限界がある場合もある。他の人からは魅力的に見えるポストでも、自分の適性に合わない仕事ならば、続けるほどにストレスを溜める苦行にもなる。時には、自分に足りない力ばかりを求められるので、仕事への意欲を失ってしまう。

 適性は人それぞれ異なるものだが、1つの指針として、性格のタイプで判断できる要素はある。

 例えば相手に対して強気に出るタイプの人は、営業には向かないが、対外的な折衝が必要な購買部門には適任だ。また、チームプレーは苦手だが、独自のこだわりを持って発想するタイプなら、研究部門の単独プレーで力を発揮しやすい。

 物をつきつめて考えるのは苦手だが周りを和やかにするムードメーカーなら、支店の営業など現場の実働部隊が向いている。自主性に乏しく、言われたことしかしない人なら、法的な制約が多く反復性のある定型業務がいい。

コメント5件コメント/レビュー

ハイリスクハイリターンな人を増やすのには異論はない。ただ、会社の利益への貢献が数値化できず、会社も労働者もすったもんだしているのだと思う。例えば同じ能力の人でもたまたま配属先が違うせいで、利益の悪いプロジェクトにしか当たらず、人的コネクションも広がらなければ、結果、会社から見ると貢献度の低い人間としか映らない。また、管理職に上がらなければリターンを与えられないような、旧来の給与体系も問題。身近な課長さんは、明らかにコミュニケーション下手な技術職人なので、管理職ではなく技術職に戻した方が会社への貢献度が確実に上がる人がいる。管理職ではなくなるが、貢献度が上がるのだから、適切な評価が出来れば給与は上がるはずだ。(2008/03/20)

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いただいたコメント

ハイリスクハイリターンな人を増やすのには異論はない。ただ、会社の利益への貢献が数値化できず、会社も労働者もすったもんだしているのだと思う。例えば同じ能力の人でもたまたま配属先が違うせいで、利益の悪いプロジェクトにしか当たらず、人的コネクションも広がらなければ、結果、会社から見ると貢献度の低い人間としか映らない。また、管理職に上がらなければリターンを与えられないような、旧来の給与体系も問題。身近な課長さんは、明らかにコミュニケーション下手な技術職人なので、管理職ではなく技術職に戻した方が会社への貢献度が確実に上がる人がいる。管理職ではなくなるが、貢献度が上がるのだから、適切な評価が出来れば給与は上がるはずだ。(2008/03/20)

提案されたシステムは、非常に、面白いものだと思う。ただ、どうでしょう?リスクをとる勇気のある者だけが、大きな利益を上げられるということですが、可能な能力は、持っているが、その気がない者、あるいは、目先の安定にとらわれて、挑戦しない者も、出てくるのではないでしょうか?これでは、結局、人材を埋もれさせてしまう可能性があるのでは?また、ハイリスク・ハイリターンと言いますが、あまり規模の大きくない中小企業では、それほどのリターンは、用意できないのでは?自然、リスクも小さくなるということでしょうか?あるいは、より規模の大きな会社に行けという事ですか?(残念ながら、これでは、経営は、成り立たないと思います)正直、日本人には、欧米型の成果主義は会わないと思います。個人プレーに走る可能性が、高く、グループの力を削ぎかねない。1+1=1では、意味がないでしょう?ただ、正直、年功序列型の経営も、もう難しいでしょう?というより、この厳しいご時世に、能力・やる気の者に、高い給料を支払うことは、できないでしょう。会社が、小さくなるほど、その傾向は、顕著になるはずです。理想的なのは、互いに補完しあいながら、大きな成果が上がり、それが、貢献度に応じて、フィードバックされること。(経営者には、評価能力が、必要になりますね。)評価自体は、部門・職種などによって、変わりますので、ここでは、触れません。というより、意味もないので。経営のシステム論自体は、非常に興味深いです。今後は、より具体的な話が、聞きたいですね。「年功序列的な会社は、こうして損をした。」とか、「成果主義を取り入れ、B社は、攻生まれ変わった」というような。可能なら、上記の疑問にも、返答いただければ、幸いです。by Tomato(2008/03/20)

最近閉鎖されたとある研究所から来た人は、管理職になるにつれて、行動能力が重視されていたと言っています。成果主義で評価できるような分かりやすい仕事は、部下の方にやらせほうがよいと思うのですが。ちなみにその研究所は、生産性はものすごく高かったものの、外国の本社の都合で閉鎖されたようです。(2008/03/19)

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