• BPnet
  • ビジネス
  • IT
  • テクノロジー
  • 医療
  • 建設・不動産
  • TRENDY
  • WOMAN
  • ショッピング
  • 転職
  • ナショジオ
  • 日経電子版

部下の適性を見極め適切な判断を

管理職は「ハイリスク・ハイリターン」待遇を強化せよ

  • 西山 昭彦

バックナンバー

2008年3月19日(水)

  • TalknoteTalknote
  • チャットワークチャットワーク
  • Facebook messengerFacebook messenger
  • PocketPocket
  • YammerYammer

※ 灰色文字になっているものは会員限定機能となります

無料会員登録

close

 人材活用の即効策として、先の記事では、部下のやる気を起こさせるモチベーションアップ策を紹介した。しかしそれは手始めにすぎない。

 「眠れる人材」を目覚めさせ、「使える人材」へと変換させるには、適性とスキルのフォローも必要になる。具体的には個々の能力を見極めて仕事を割り振り、さらにスキルの発揮と向上を図ることだ。特に適性の見極めを誤ると、思わぬ悲劇を生むことがある。本人のキャリアアップを目的とした人事異動でも、狙いが裏目に出れば、逸材をつぶすことになりかねない。

適性外の配属が、人材の芽をつぶすことがある

 例えば、ある2人の営業マンのケースを見てみよう。2人とも、支店では営業成績がよく、将来を有望視される有能な営業マンだった。仕事ぶりが評価され、Aさんは本社の営業企画部門に異動し、Bさんは支店の営業課長に昇進した。ところが2人とも、新たに与えられた仕事をうまくこなせなかった。職場でもスポイルされ、本人たちは落ち込んだ。

 「できる人材」だったはずの2人が「使えない人材」になってしまった原因は、適性の不一致にあった。2人が持つ能力と、新しい職場で求められる能力に大きくズレがあったのだ。

 営業と営業企画では、仕事の質は大きく異なる。Aさんは営業マンとして売り上げを上げるための「対人力」は優れていたが、新たな企画を生み出す「創造力」は弱かった。新しい部署には、自分の力を発揮できる仕事がなかったのだ。他方のBさんは、個人プレーでは得点ゲッターのエースでいられても、チームをまとめる監督としての適性に欠けていた。そのため部下をまとめきれず、長としての信頼を得ることができなかった。

 人事異動は、当然ながら個人の事情よりも会社の事情が優先される。会社にとって必要な人材でも、ポストが空いていないところには異動できない。また、将来を見据えて多様な経験を積ませるという意図から、得意分野以外の仕事を命じられることもあるだろう。

 とはいえ、適応範囲に限界がある場合もある。他の人からは魅力的に見えるポストでも、自分の適性に合わない仕事ならば、続けるほどにストレスを溜める苦行にもなる。時には、自分に足りない力ばかりを求められるので、仕事への意欲を失ってしまう。

 適性は人それぞれ異なるものだが、1つの指針として、性格のタイプで判断できる要素はある。

 例えば相手に対して強気に出るタイプの人は、営業には向かないが、対外的な折衝が必要な購買部門には適任だ。また、チームプレーは苦手だが、独自のこだわりを持って発想するタイプなら、研究部門の単独プレーで力を発揮しやすい。

 物をつきつめて考えるのは苦手だが周りを和やかにするムードメーカーなら、支店の営業など現場の実働部隊が向いている。自主性に乏しく、言われたことしかしない人なら、法的な制約が多く反復性のある定型業務がいい。

コメント5

「眠れる人材を掘り起こせ」のバックナンバー

一覧

日経ビジネスオンラインのトップページへ

記事のレビュー・コメント投稿機能は会員の方のみご利用いただけます

レビューを投稿する

この記事は参考になりましたか?
この記事をお薦めしますか?
読者レビューを見る

コメントを書く

ビジネストレンド

ビジネストレンド一覧

閉じる

いいねして最新記事をチェック

日経ビジネスオンライン

広告をスキップ

名言~日経ビジネス語録

グローバル市場でいい仕事をしたければ、まず「世界に通用する見識」を磨くことだ。

中谷 巌 「不識塾」塾長、一橋大学名誉教授