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日本を見ているだけでは、今後の成長はない

経済のグローバル化が人事戦略にも波及

  • 飯村 かおり

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2008年5月26日(月)

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 「ザ・ターニングポイント ~イノベーションの軌跡」は、テキスト記事と動画番組の組み合わせで多角的にお届けします。今回の番組では、川崎汽船と三菱商事のグローバル人材戦略についてお届けします。両社のキーパーソンへのインタビューを通して、グローバルな人材活用が、企業にとって不可欠になってきた背景と、具体的な取り組みに迫ります。ぜひご覧ください。

動画再生

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 2008年3月期、上場企業は6期続けて増益を続けてきた。過去最高益を更新する企業の多くは、BRICs(ブラジル、ロシア、インド、中国)などの新興国を始め、海外での需要をうまく取り込み、売り上げを伸ばしたところだ。

 少子高齢化とともに国内市場は頭打ちといわれる一方、経済のグローバル化が進んでいる。国内だけを向いていては、もはや持続的な成長のシナリオは描けない――。そんな状況に日本企業は置かれている。

攻めの戦略として人材のグローバル化を考える

 “グローバル化”というと、それまでの日本企業のやり方を捨て、ビジネスの方法や様々な基準を欧米に合わせることをイメージするかもしれない。

 あるいは、外国人が日本企業のトップとなり、社内のグローバル化が進んだ例を思い浮かべる人もいるだろう。例えば、外資の傘下に入って新生銀行となった旧日本長期信用銀行や、カルロス・ゴーン氏が社長に就任した日産自動車がその代表だ。いわば、やむを得ずグローバル化を受け入れた例といえる。

 しかし、今、企業に求められているのは攻めの戦略としてのグローバル化だ。さらに、ビジネスのグローバル化と並行して、それを担う人材のグローバル化も企業が取り組まなければならない重要な課題となっている。

 IBMビジネスコンサルティングサービスでマネージングコンサルタントを務める齋藤佐保里氏は、その理由として以下の3つをあげる。

 ・市場がグローバル化されたため、現地の顧客のニーズを汲み上げ、交渉するための人材が必要である。

 ・海外で優秀な人材を獲得しようと思っても、海外での知名度の低さや処遇の違いなどの理由で、競合である外国企業に負けて思うように採用ができない、さらに、採用できてもすぐに辞めてしまうという現状がある。これを改善しなければならない。

 ・M&A(企業の合併・買収)や国内の少子化を受け、海外での人材採用が急務になっている。

 人材のグローバル化は喫緊の課題と言えるが、外国人の従業員数を増やすことだけを目標にしたり、社内の公用語を英語にすることだけで満足したりしても意味がない。

 「従業員の一人ひとりがグローバル人材の活用を進めなければならないという危機感を持たなければ、継続的な運用はできない」と齋藤氏が指摘するように、形だけ整えるのではなく、現実のビジネスに即して取り組まなければうまくいかない課題でもある。

 長年、人材のグローバル化に取り組む企業でも、最適な方法論に行き着くまでに試行錯誤を繰り返しているのが実情だ。

人材も連結で考える三菱商事の取り組み

 三菱商事は2008年4月に発表した中期経営計画でも「連結・グローバル人材の育成・活用」をうたい、積極的にこの課題に取り組んできた。2008年3月期に4600億円と、過去最高の連結純利益を更新した同社だが、さらなる成長のためにはグローバル規模での人材の育成と活用が欠かせないと考えているからだ。

三菱商事の連結業績推移

 「これからも持続的に成長を遂げていくためには、日本だけに頼っていたら限界がある。BRICsに代表されるような、海外の高い成長を取り込んでいくことが必要。今までもグローバル人材の活用は一生懸命やっていたが、さらにドライブをかけて加速していかなければならない」。同社の伊与部恒雄常務は、グローバルな人材戦略を中期経営計画に盛り込んだ背景についてこう語る。

 このため、2006年にHRD(Human Resources Development)センターを設立した。同社の人材戦略の象徴といえる部署で、本社だけでなく、連結、グローバルベースでの人材開発を一元的に進める機能を担う。

コメント4件コメント/レビュー

正論だと思います。日本企業がいや日本社会が生き残るためには、企業を組織を社会をグローバール化せざるを得ないと思います。しかし、難しい。飯村さんのこの記事を読んで、確かにその通りだが、果たして自分の組織・会社でうまく行くのだろうか、と引っかかるものを感じたのは私だけでは無いと思います。日本の企業のグローバル化を妨げているもの、私は日本の企業・組織の忖度社会だと思っています。上司の意向を忖度して全てが進む。x取締役は会議でこんなことをつぶやいた、y本部長は本部会のあと、こんなコメントを残した。こういうexplictではない情報を元に上司の意向を忖度して部下が実務を進め、耳障りの良い情報を選択して上司へ上げる。こういうことができない部下は、出来が悪い部下。かくして、上層部には、忖度上手な方々がずらっと並ぶ。こういう会社に、能力の高い、意欲溢れる外国人が入ってきたらどうなるか、自明でしょう。外国人の力を活用し、グローバルにビジネスする素地のある企業がどれだけあるか。役員会を傍聴してみればすぐ判ります。禅問答やってませんか?implicit/tacitな忖度を期待する指示では無く、誰にも責任と権限が明確なexplictな指示、会話になっていますか?まずトップからですが、トップ自体、忖度技術で現在の地位にいる人たちが多いと思います。これを変えるのは至難の技です。歴史ある大会社ほどその傾向が強いと思います。能力と意欲のある外国人に明確な権限委譲した上で、その結果責任を負う覚悟ができていますか?出来ないなら、グローバル化で更なる成長、などと言わず、せまい日本社会で忖度しながら何とか生き残る道を探した方が利口だと思います(皮肉です。念のため)。(愚痩子)(2008/05/26)

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いただいたコメント

正論だと思います。日本企業がいや日本社会が生き残るためには、企業を組織を社会をグローバール化せざるを得ないと思います。しかし、難しい。飯村さんのこの記事を読んで、確かにその通りだが、果たして自分の組織・会社でうまく行くのだろうか、と引っかかるものを感じたのは私だけでは無いと思います。日本の企業のグローバル化を妨げているもの、私は日本の企業・組織の忖度社会だと思っています。上司の意向を忖度して全てが進む。x取締役は会議でこんなことをつぶやいた、y本部長は本部会のあと、こんなコメントを残した。こういうexplictではない情報を元に上司の意向を忖度して部下が実務を進め、耳障りの良い情報を選択して上司へ上げる。こういうことができない部下は、出来が悪い部下。かくして、上層部には、忖度上手な方々がずらっと並ぶ。こういう会社に、能力の高い、意欲溢れる外国人が入ってきたらどうなるか、自明でしょう。外国人の力を活用し、グローバルにビジネスする素地のある企業がどれだけあるか。役員会を傍聴してみればすぐ判ります。禅問答やってませんか?implicit/tacitな忖度を期待する指示では無く、誰にも責任と権限が明確なexplictな指示、会話になっていますか?まずトップからですが、トップ自体、忖度技術で現在の地位にいる人たちが多いと思います。これを変えるのは至難の技です。歴史ある大会社ほどその傾向が強いと思います。能力と意欲のある外国人に明確な権限委譲した上で、その結果責任を負う覚悟ができていますか?出来ないなら、グローバル化で更なる成長、などと言わず、せまい日本社会で忖度しながら何とか生き残る道を探した方が利口だと思います(皮肉です。念のため)。(愚痩子)(2008/05/26)

オーナー企業ならば日本人社員でも一族の補助的業務しか与えられないものです。国際化以前のこのようなムラ意識の払拭無くては、日本人も若者を中心に離日本化がすすむように思われます。(2008/05/26)

「攻めの」といっても、外国人スタッフを活用することを意味するわけではあるまい。問題は、むしろ日本人スタッフの背景にある日本の教育システムにあるのだろう。ここを国際基準で説明ができる形に変えていかないと、一部の企業はともかく、国や社会として日本は立ち行かなくなるのではないか。(国際基準で説明できるということは、いわゆる「国際化」だとか「早期の英語教育」あるいは「学力比較での優位性の回復」を意味しているのではない。教育を差配するシステムおよびその運用において、国際的なもの、つまりは、欧米主導型のシステムではあるが、それとの乖離が大き過ぎないということである。たとえば、学年設定など)。(2008/05/26)

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