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ソニー 「夢(DREAM)は再び開く?」 第5回

全社員に言いたい! 「生き残るために戦え」

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2008年10月17日(金)

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 日経ビジネスは2009年10月に創刊40周年を迎えます。この欄ではそのカウントダウン企画として、過去の記事の中から、現在にも通じる企業戦略を選び、毎日掲載していきます。第2回はソニー。

 日本を代表するベンチャーの星、ソニー。ウォークマンからVTR、プレイステーションと次々とヒットを飛ばし、「SONY」のブランド力は外国でも知らない人がいないのではと思うほど強い。音響機器からゲーム、映画、金融と手がける事業も拡大、2005年には外国人トップが誕生するほど国際化も進んでいる。しかし、最近は業績も振るわず、高い期待を持つ消費者や株主には失望も。世界ブランドはその輝きをさらに増していけるだろうか。(ソニー編は5話完結です)

第5回

 2005年、ソニーの会長にハワード・ストリンガー氏が選ばれる。外国人トップの就任はソニーの新時代を予感させた。「英国出身、米国に拠点を置き、日本語を話さない」社長の舵取りは今も続いている。

* * *

ハワード・ストリンガー氏
[ソニー会長兼CEO(最高経営責任者)]

2008年6月2日号より

様々な危機を契機に、グループが一丸となって協力する体制を構築した。
日本にはソニーの魂があり、アイデアと創造力の源泉であると強調する。
だが、中国やインドなどが「世界の共同本社」になる未来も視野に入れる。

 問 ソニーの2008年3月期の決算は好調でしたが、赤字が大きいテレビ事業など課題も残されています。

 答 厳しい経営環境下で、良い数字を出せたとは思っています。営業利益率は目標とする5%に限りなく近い結果で、決して恥ずかしい数字ではありません。

 ただ、テレビについては残念だった部分があります。液晶テレビは大きな市場シェアを獲得しましたが、利益が伴わなかった。シェアと利益のバランスが必要です。テレビ部門では4月に事業本部長を交代させました。ソニーには次のレベルのタフさが必要です。以前よりも積極的な立場で、(テレビ事業に)私も関わっていきます。

 私たちは「ブラビア」の初期の成功に少しだまされていたのかもしれません。コスト管理を徹底し、テレビの作り方自体を考え直す必要があります。

TV番組制作が培った対話力

 問 様々な改革を進めてきましたが、優先順位をつけると特に何に力を注いできたのでしょうか。

ハワード・ストリンガー氏 [ソニー会長兼 CEO(最高経営責任者)]

ハワード・ストリンガー(Howard Stringer)氏
1942年、英ウェールズ生まれ、オックスフォード大学で近代史を学ぶ。65年に渡米し、米CBSに入社したものの、徴兵されベトナム戦争に従軍する。帰国後にCBSに復帰し、88年に同社社長。97年、ソニーの米統括会社社長。98年、同社会長兼CEO。2005年6月、ソニー会長兼CEOに就任。読書家で、冗談好きな一面もある。 (写真:村田 和聡、以下同)

 答 3つの優先事項を決めて実行してきました。

 まず市場の信頼を得るため、コスト管理を強化しました。利益の出ない事業を売却し、人員も削減して構造改革を進めました。つらい仕事にまず取り組み、ソニーが会社を本気で立て直す意思があることを社外に示しました。

 2番目が「グループ全体が一致団結すべきだ」というメッセージの発信。それが「ソニーユナイテッド」です。ソニーの社内にはサイロがあまりにも多くあり、その壁を横断する形でコミュニケーションを取っていなかった。

 ソニーはハードの会社で、アナログ的で縦割りの体質があることが問題でした。デジタル時代に成功するためには、その体質を変え、製品ラインや境界線を越えてコミュニケーションしなくてはなりません。

 つまりソニーユナイテッドは、「これまでの壁を取り払った会社になろう」というメッセージなのです。ソニーはエレクトロニクス企業であり、エンターテインメント企業であり、携帯電話会社でもあります。ソニーがデジタル時代に成功するには、これら様々な部門が団結しなくてはなりません。

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名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官