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「企業戦士」たちの苦悩[5(下)]
~負けるな!上司-部下との新しい関係

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2009年2月26日(木)

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年功序列から実力主義へ--。バブル崩壊後、多くの日本企業は、それまでの人事制度から決別し、実力主義を取り込んだ新しい仕組みを相次いで導入した。当然、求められる上司像も大きく変わった。その後、行き過ぎた実力主義は組織を疲弊させる結果ともなったが、導入初期の1995年当時はまだ、新たな仕組みへの試行錯誤が続いていた時代だ。

(注)会社名、肩書きなどは当時のまま

* * *

1995年4月3日号

 「どうか変わってください」--。企業は中堅管理職の意識を変えるため年俸制や専門職制度など欧米式の人事制度を導入してきた。だが、同質化した日本的組織の壁が意識改革を阻む。日本的経営の枠組みの中で、新しい上司(リーダー)像をどう打ち立てるか。中堅層個人(第1部)、企業(第2部)の取り組みを報告する。

(酒井 綱一郎、多田 和市、降旗 淳平)

特集―第2部
360度評価が鍛える経営-部下をダシに意識改革

 「部下が中堅管理職を評価する制度」を導入する企業が増えている。あえて若手の「染まらない目」を使い、中堅層の活性化に乗り出したのだ。自画像を描ける上司がいればこそ、変化に強い会社になれる。

 「日本の中堅管理職はとりわけ変化に弱い」--米GE(ゼネラル・エレクトリック)のメディカルシステム部門が1994年秋、全世界にある現地法人や合弁子会社で働く約3000人の管理職を対象に「リーダーが抱える課題」を探った。

 欧米の管理者が、若手の育成面やビジョンを築く能力に欠けていたのに対し、アジアのリーダー、特に日本の管理職が「変化に弱い」ことがわかった。

 この調査、1993年から導入している「360度評価制度」と呼ばれる多面観察調査を使ったものだ。

 360度評価制度とは、管理職に求められる能力について、本人を取り巻く複数の人間が評価するシステムだ。これまでの人事考課が直属の上司など上役の目だけだったのに対して、同僚や部下など「横、下」の人間も評価者に加えているのが、最大の特徴だ。

 GEと横河電機の合弁会社である、GE横河メディカルシステム(東京都日野市)でも、昨年秋、約140人の管理職に対して360度評価を実施した。評価者は本人自身が選ぶ仕組みだが、最低1人の上役と、それぞれ4人以上の同僚と部下を選ばなければならない。

 「ビジョンを持っているか」、「情熱があるか」、「仕事がスピーディーか」、「現状を変えていけるか」といった9つの評価項目に対して、評価者が4段階評価を加え、コメントも指定のシートに書き込むものだ。最終的に3段階の評定に集計し、この結果は本人にフィードバックされる。

「自分を見詰め直す人間ドック」

 「自己評価とのギャップを考察することで、自分自身の在り方を見詰め直すいい機会になる」と、自ら調査を受けたことがある山内信夫・人事部門長は360度評価の効用を説明する。部下からのコメントは、「責任感は強いが、もっと背景を説明してほしい」といった歯に衣(きぬ)着せぬものが多かった。「若手の率直な意見には圧倒される」と山内氏は話す。中には「上から言われたことばかりこなしている」など強烈なコメントもあるという。まさに、「360度評価は知っているつもりで知らない自分の体を客観的に知る人間ドックのようなものだ」と多面観察に詳しい釘崎広光・人事測定研究所取締役は語る。

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