危機の中で明日を拓く CFO“新論”
日本企業の財務・経理部門は“職人”的な集団になってしまいがちです。しかしCFOはCEOの財務面でのブレインであり、経営者そのもの。危機を乗り切る経営には、この財務のブレインの存在はますます重要になるでしょう。国内最大規模のM&Aはじめ、数々のベンチャー企業の立ち上げや買収などを通して考えた、理想のCFO、そして理想のリーダー論を展開します。
記事一覧
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CFOはチェンジリーダーである
嵐の時こそ企業の真価が問われ有利な投資ができる
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「多様性」という財産をフル活用する
各国のメンバーと一堂に会し明確にメッセージを発信
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失われた「飲み会」の良さを取り戻す仕掛け作り
成果は出さなくてもいい「もち兵衛フォーラム」が出した“成果”
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マイナスから出発した組織づくり
メールと電話だけの“会話”がチームを萎えさせていた
ギャラハー社買収準備のために、積み残しになっていた課題がありました。それは、JTIのTreasury、Tax機能と、JT本体の財務、税務とを統合し、JTグループ全体の最適な機能に再構築することでした。
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CFOのミッションとは何か?
背景にあった「元気を出してほしい」という思い
2004年4月、社長に呼び出しを受け、6月末以降JTグループのCFOとして、財務機能全体を率いるよう言い渡されました。門外漢である私がCFOになることに、躊躇や不安が無かったと言えば嘘になります。
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トップが「健全な危機意識醸成」のため全国行脚
経営者の有り様を学んだJT PLAN-V策定プロセス
2003年5月には、社長、副社長が全国を回り、2500人の管理職全員と対話集会を開きました。改革推進本部メンバーも同じく全国を回り、一般社員との対話集会に臨みました。
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国内市場縮小の中で模索した成長シナリオ
危機的状況にあっても組織には“光”が必要
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財務機能をどうパワーアップするか
変革リーダーの責務
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「財務企画部」の立ち上げを命じられた
財務の門外漢が書いた新部署の設計仕様書の中身
2001年のある日、社長に呼び出しを受けました。財務機能の中に、新たに財務企画部を作るよう指示されたのです。しかも、その組織を率いるよう命を受けました。まったく晴天の霹靂でした。
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激論の末の「連結決算早期化プロジェクト」
視野の拡大とマインドセット変革の必要性
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11年前のリベンジの時が到来
買収を通じて財務機能のパワーアップを目指した
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逃れられない“資本の論理”を痛感
いつの日か再挑戦する――熱い思いを残した買収劇
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交渉相手と戦友になる
米国時代、バイオベンチャーとの交渉で得た教訓
交渉と聞くと、関西人である私は、お店での値段交渉を先ず思い起こします。それは相手が得すればこちらが損するというゼロサム型の交渉です。さて、ビジネスの交渉では交渉妥結は終着点ではなく始まりです。
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投資銀行に任せられないM&Aの本質
買収当事者だからこそできる緻密な青写真作り
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ファイナンスが買収の成否を握る
巨大M&Aを仕掛けた思い
ITによる成長率上昇神話、デカップリング理論などの錯覚から身を守る唯一の方法は、歴史に学び、自らを律することかもしれません
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財務の門外漢がCFOになった
CFOが果たす役割は何か、CFOが備えるべき資質とは何かについて、変化の激しい時代だからこそ、再考する価値があるのではないでしょうか


日本たばこ産業取締役。JT International, SA 副社長、副CEO、最高財務責任者。1980年京都大学大学院電子工学課程修士課程修了後、専売公社(現JT)へ入社。たばこの工場現場を経験後、経営企画部で企業買収案件に従事。1989年、同社ニューヨーク事務所所長代理、1990年JT America Inc.社長。以後6年にわたり、抗HIV薬Viraceptの開発等、米国製薬・バイオベンチャーとの数々の共同研究開発提携案件を発掘。1991年から米国NASDAQ上場バイオベンチャー企業Cell Genesys, Inc社外取締役を兼任。1996年、JT本社に戻り経営企画部部長として中期経営計画、企業変革プログラム、企業買収プロジェクト(鳥居薬品、旧RJR International)等、全社経営企画業務を担当。2001年、JT財務企画部長に就任。全社の中期経営計画、経営管理、財務戦略を担当。企業買収、事業売却も手がける。2004年、JT執行役員財務責任者(CFO)に就任。05年取締役に就任(現任)。06年、日本、中国以外のたばこ事業の世界本社であるJT International, SA(ジュネーブ)の副社長(現任)、副CEO(現任)に就任。ギャラハー社買収と統合を指揮。2007年 JT Internationalの最高財務責任者も兼任、現在に至る。






