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【第1話】上司たる者、「自責」の人であれ

2009年3月10日(火)

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 前回の「リーダーとは『できる・できた人』である」に対して、数多くの質問やコメントをお寄せいただき、ありがとうございます。私にとってネットでの連載は初めてのことですが、生の質問やコメントを読むことで、皆さんの悩みが切実であることがよく分かりました。

 ご質問の内容の多くは、「部下のやる気をどう引き出したらよいか?」「どうやって『人在』や『人罪』を『人財』化すればよいか?」という、部下に関するものでした。またその他にも、「経営者が方向性を示してくれない」といった、上司・経営陣に関する悩みもありました。

 そこで、今回から数回にわたり、部下に関する悩みに答えていくことにしましょう。上司・経営陣に関するお悩みは、その後で考えていくことにします(しばしのご辛抱を!)。

 まずは、前回のコラムにお寄せいただいたコメントの抜粋をいくつかご紹介します。仕事内容や立場に多少の違いはあれど、当コラムをお読みのあなたにも、おそらく共感できる部分が多々あるのではないでしょうか。

 (Aさんの質問)

 地方の中小企業で、役員として自分より年上の中堅幹部を指導する立場にあります。現場や担当分野については、それぞれの担当幹部が一番理解している中で、方針や目標を示すことで、その目標に到達する術を考えてもらいたいのですが、「今までのやり方では不可能(ダメ出し)」もしくは「どうすべきかの具体策を示してくれ(指示待ち)」のどちらかの平行線になってしまう状況にあります。解決策の模索も、その実施も部下にやってもらうためには、いかにしてやる気になってもらうかだと思いますが、苦慮しております。

 (Bさんの質問)

 子会社に出向していますが、その子会社の部下(4人)に対してどう考えるべきか?で悩んでいます。在籍出向ですから期間が限られています。(中略)私としては、「まずは部下の話を聞くこと」に専念しています。そこから様々なことが見えてくると考えているからです。しかし、状況を把握し、部下の将来を考えたとしてもその実行期間は非常に限られています。現在、部下各々がかなり私に心を開き始めてくれているため、なおのことどこまで踏み込むべきなのか?で悩んでいます。どうすべきでしょうか?

 (Cさんの質問)

 「初めからの人罪」は別として、「人材」から「人罪」になっていった人に対する、組織や上司側にある原因のご検討をお願いいたします。

笛吹けど踊らず

 お寄せいただいた悩みのうち、ほとんどの声に共通しているのは、「笛吹けど踊らず」という、もどかしさと苛立ち。あるいは、「自分は一生懸命に部下のやる気を引き出そう、高めようと思って笛を吹いているのに、相手がなかなか踊ってくれない!」という溜め息です。何を隠そう、私自身も同じ悩みを持った経験が何度もありますから、こういう気持ちは痛いほどよく分かります。

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