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理念を全社員に説き続けて過去最高益

不況下の増益企業スペシャル第1回~ワタミ(前編)

2009年3月12日(木)

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 減益は当たり前、赤字転落も珍しくない2008年度決算。そんな逆風下でも増益企業はある。好業績の裏に現場力あり。不況下で輝きを増す現場力をシリーズで探る増益企業スペシャル。

 第1回はワタミ。2009年3月期、過去最高となる経常利益63億円(前期比22%増)を見込む。居酒屋チェーンの外食事業に加えて介護事業など新規事業の伸びが逆風下での好業績につながった。

 渡邉美樹社長は、サービス業の生産性は社員のやる気で何倍にも高まると説く。やる気を支えるのが、創業以来変わらない理念を3カ月に1度全社員を集めて何度も繰り返す理念研修会だという。理念と業績、一見つながりが見えにくい関係を渡邉社長に聞いた。

(聞き手は日経ビジネス オンライン編集長 廣松 隆志)

―― 厳しい経済状況の中で、ワタミは過去最高益、しかも前期比22%増の経常利益を達成する見通しです。業績好調の理由は?

渡邉 美樹氏

渡邉 美樹(わたなべ・みき)氏
ワタミ代表取締役社長・CEO
1959年神奈川県生まれ。明治大学商学部を卒業した後、会計システムの会社に半年間勤務。その後、運送会社のセールスドライバーとして働き、独立資金を貯める。 84年、渡美商事を設立。86年、(株)ワタミを設立し、翌年、ワタミフードサービスに社名変更。96年に店頭公開し、2000年に東証1部上場。2005年春、ワタミ(株)に社名変更。外食事業から介護、農業、環境、宅配などに活躍分野を広げている。個人サイトhttp://www.watanabemiki.net、個人ブログhttp://ameblo.jp/watanabemiki(写真:小久保 松直、以下同)

 1つは介護事業が成長しているためです。2009年3月期に見込む63億円の経常利益のうち外食は43億円、介護が15億円、その他が5億円(前期の経常利益52億円は外食40億円、介護11億円、その他1億円)。介護のマーケットはこれから当然大きくなっていくでしょう。特別養護老人ホームに入居していない方々が、一生懸命、施設を探されています。また、本当にいい施設に入れたいという親孝行の気持ちから、子供さんが施設を探しています。

 結果としてワタミの介護というのはブランドになりました。この業界では、申し込み開始から3年かけて入居率6割ぐらい。やっと埋まっていくというのが通例ですが、うちの施設の場合、半年で8割以上が埋まってしまいます。

 多くの方は「本当にその施設で大丈夫なのか」ということを心配し、何回も何回も見てから最終的に決めます。それまでずっと自分の家にいた人が、そのあと「ワタミの介護なら大丈夫」と思って決める。これがブランドなんだと思います。社会との契約というか、安心感を持っていただいている。ワタミの介護であれば、こういう人が働いていて、こういう食事を出してくれて、こういう設備があり、環境が整っている。介護事業において、そんな無言の契約が消費者との間で成立したというのが、僕は成功している一番大きなポイントだと思っています。

 来期の見通しで言えば、11棟、約900室を確保できました。この部分は応募が殺到して、確実に人が入ってくると思っています。

―― ウエーティングリストがあるのですか。

 そうです。実際にウエーティングリストがたくさんあります。そういう面から言えば、不景気は不景気なんだけれども、需給バランスが崩れている市場があることが分かります。その好調なジャンルを持っているのが、ワタミの強みです。

 これは今期よりも来期の話になりますが、独り住まいのおじいちゃん、おばあちゃんを相手に、毎日500円以下で栄養バランスが整い、塩分管理、カロリーコントロールした食事を届けようとしています。このおじいちゃん、おばあちゃんたちが今は10世帯に1世帯と言われているんですが、食事の買い物をするのも大変ですし、作るのも大変です。

 実は今年我々が一番力を入れたのは、その弁当を作ることができる日高工場(埼玉県日高市)でした。外食用に作った工場を全部弁当用に作り替えたのです。1月から稼働しました。ようやく、「さあ皆さん、注文してもいいですよ」という段階に入ります。

 この介護の宅食についても、とにかく需給バランスが崩れています。本当にお客様が欲しているものがそこにあるということにおいては、不況は関係ないんだろうと思いますね。

 ただ一方、外食事業で言えば、今年の1月までが好調でした。好調だった理由は2つあります。通常は打ち上げをホテルでやっていたような人たちが、ワタミを選んでくれたのです。予算が3分の1しかないから。ワタミでほぼ貸し切りでやる。つまり価格帯の上から下りてきたのです。

コメント6件コメント/レビュー

こんにちは。ニッポンは現場力 と言われると そうだそうだ!と私も思うのですが私たちの現実やっている事は 短期的コスト削減のための外注 ○投げ 海外放出 外注放出であり、現場の破壊 毀損 です。縦糸を 製品サービス横糸を 各機能 とするとどういう組織形態、業務フローを採用するのがよいのか縦糸と横糸のバランスが 今の世の中は 非常にまずいと思います。しかしながら機能中心(横糸)で現場が中国になったって 今は直ぐに 飛んでいけるんだから問題があれば 現地で現場で 対策すればいいと言う人を説得できるだけの説明が私自身できません。そこでお願いですがなぜ 現場が近くにないといけないのかなぜ 現場主義が必要ななのかなぜ 現場力が必要なのか(無いと何が起こるのか)を もっと 簡単に説明いただけないでしょうか?よろしく お願いします(2009/03/13)

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「理念を全社員に説き続けて過去最高益」の著者

大村 洋司

大村 洋司(おおむら・ようじ)

海外事業戦略室プロデューサー

1989年日経BP入社。95年「ナショナルジオグラフィック日本版」編集、2004年同誌副編集長。07年「日経ビジネスオンライン」副編集長。10年「日経ビジネスアソシエ」副編集長。12年1月より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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こんにちは。ニッポンは現場力 と言われると そうだそうだ!と私も思うのですが私たちの現実やっている事は 短期的コスト削減のための外注 ○投げ 海外放出 外注放出であり、現場の破壊 毀損 です。縦糸を 製品サービス横糸を 各機能 とするとどういう組織形態、業務フローを採用するのがよいのか縦糸と横糸のバランスが 今の世の中は 非常にまずいと思います。しかしながら機能中心(横糸)で現場が中国になったって 今は直ぐに 飛んでいけるんだから問題があれば 現地で現場で 対策すればいいと言う人を説得できるだけの説明が私自身できません。そこでお願いですがなぜ 現場が近くにないといけないのかなぜ 現場主義が必要ななのかなぜ 現場力が必要なのか(無いと何が起こるのか)を もっと 簡単に説明いただけないでしょうか?よろしく お願いします(2009/03/13)

『日本で一番大切にしたい会社』の中で著者が主張されているのと、似たようなテーマがふんだんに織り込まれていました。働く人がまず幸せになるために会社が存在している。この価値観は労働意欲を掻き立てるし、生産性も向上させると、あらためて思いました。現在私自身も給与カットされ、先の見通しがない中で、そこまで働くもののために考えてくれる経営者がいれば・・・(2009/03/12)

将来自分の事業をおこそうと、今は使われる立場の自分ですが、お金のために働くうちに見失っていた何かを思い出させてくれる記事でした。(2009/03/12)

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