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会社の履歴書【1】日立製作所

復活の条件~ハイテク不況を乗り越えて 1

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2009年4月1日(水)

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 バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。
(文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです)

日立製作所

 今年3月16日、古川一夫社長の辞任と日立プラントテクノロジー会長兼日立マクセル会長の川村隆氏の4月1日付けでの社長就任を発表した日立製作所。異例の元副社長の本社への返り咲きが示すのは日立の危機が深刻化である。そこにはかつて「GNP(国民総生産)1%企業」と言われ、自他共に日本を代表する総合電機メーカーとして君臨した面影はない。原子力発電所からコンピューター、白物家電まで。「重厚長大」も「軽薄短小」も内部に取り込んだそのビジネスモデルは、日本株式会社の典型だった。しかし、繁栄を謳歌したバブル期から一転、日本の成長力が劇的に落ち、そしてグローバル化が急速に進展した中で、日立はかつての栄光を取り戻せずにいる。日立に何が起き、日立は何を起こせなかったのか。過去16年を振り返る。

* * *

特例で赤字覚悟の新事業部経営の柱、工場「独算制」廃止

1992年8月17日号より

日立製作所がかつてない大規模なリストラクチャリング(事業再編成)に取り組む。伝統の「工場独立採算制」に決別し、自前主義や技術優先の企業文化を変えてまで、リスクを負いながら高収益体質を目指すシナリオを描く。その成否は不況にあえぐハイテク産業が、日本的なリストラで復活できるかどうかの試金石でもある。

(中島 修、樋口 一郎、小玉 祥司)

 7月30日の午後3時。東京・お茶の水の日立製作所本社から分厚い書類袋を抱えた若手社員たちが小走りに飛び出していった。手にした袋は取締役会で決まったばかりの人事・組織改革の資料。この日は恒例の人事異動の発表日で、彼らはいつものように事業所や工場から資料を受け取りに来ていた。しかし今年はその中身に対して、ひときわ強い関心が寄せられていた。かつてない大幅なリストラが実施されるらしいといううわさが社内に広がっていたからだ。

収益に縛られては育てられない
マルチメディア事業に強力布陣

 持ち帰った資料、当日の部課長クラスへの説明などから明らかになったリストラの内容に、社員は改めて驚いた。大黒柱であるコンピュータ事業部を細分化する一方で、赤字覚悟の事業部を新設、重電分野以外で工場独立採算制を廃止するなど、従来の日立の存立基盤を否定するような大改革だったからだ。

 実行される日付から「8.21リストラ」と呼ばれる今回のリストラの柱の一つは情報映像メディア事業部の新設だ。照準を合わせているのは21世紀に向けての最大の成長分野と期待されるマルチメディアや個人用の情報機器である情報家電。この分野に関する技術や製品は、OA事業部のワープロ、情報映像事業部の大画面プロジェクションシステム、AV(音響・映像)機器事業部のハイビジョンなど3事業部8工場に分散していた。これを結集して新設の事業部とした。

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