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会社の履歴書【1】日立製作所

復活の条件~ハイテク不況を乗り越えて 3

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2009年4月3日(金)

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 バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。
(文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです)

日立製作所

 今年3月16日、古川一夫社長の辞任と日立プラントテクノロジー会長兼日立マクセル会長の川村隆氏の4月1日付けでの社長就任を発表した日立製作所。異例の元副社長の本社への返り咲きが示すのは日立の危機が深刻化である。そこにはかつて「GNP(国民総生産)1%企業」と言われ、自他共に日本を代表する総合電機メーカーとして君臨した面影はない。原子力発電所からコンピューター、白物家電まで。「重厚長大」も「軽薄短小」も内部に取り込んだそのビジネスモデルは、日本株式会社の典型だった。しかし、繁栄を謳歌したバブル期から一転、日本の成長力が劇的に落ち、そしてグローバル化が急速に進展した中で、日立はかつての栄光を取り戻せずにいる。日立に何が起き、日立は何を起こせなかったのか。過去16年を振り返る。

* * *

「ハイテク下請け」回避へ
事業部ごとのリスク負担不可欠 最後の聖域「予算管理制度」にもメスを

1992年8月17日号より

 日立が再生を目指すハイテク産業ではスピードと市場の変化への対応力がカギ。各事業部門がリスクを負って製品開発に取り組む体質作りが欠かせない。

(中島 修、樋口 一郎、小玉 祥司)

 日立製作所が大規模な機構改革を最終決定した取締役会の約1カ月前。6月29日に格付け機関のムーディーズ・インベスターズ・サービスは、日立の長期債の格付けを、それまでのAaaからAa2に格下げした。世界の代表的な優良企業という評価から、ただの優良企業へと日立の位置付けが大きく変わってしまった。

 ムーディーズは2月以来格付けの見直しを進めていた。日立に対して調査を進める際、ムーディーズはその理由を、「日立を見て日本のハイテク産業を再評価したいからだ」と説明している。かつて日本の証券会社は「日本の製造業を買ってほしい」と日立の株式を海外の投資家に売り込んだ。日本の企業の代表とも言える日立の格下げは、まさに日本のハイテク企業群に突き付けられた成長性への疑問にほかならない。

 96年度までに連結ベースで売上高を10兆円の大台に乗せ、営業利益は8000億円を突破するという中期の業績目標は、実はムーディーズの問いかけに対して日立が用意した回答だった。かつて半導体やVTRなどでもうけたバラ色の時代には及ばないまでも、高収益、優良企業神話の復活を宣言した。

電機大手5社の株では東芝評価
今後はリストラが評価のポイントに

 92年度はまだ売上高で前期比ほぼ横ばいの見通しと、今後2年間は厳しい時代が続く。その間、リストラを徹底して企業体質を変えるが、32万人のグループ全体にリストラが広がるには時間がかかる。だからシナリオでは2年間のリストラ期間を見込み、5カ年計画の後半、3年ほどで景気回復とともに高成長を図る。

 「設備投資枠を今年度は年間1600億円くらいに抑えた。来年度は景気にもよるが2000億円程度を見込んでいる。さらに94年度は2500億~2600億円の枠は可能になる」と財務委員会の委員長を務める沖田副社長はソロバンをはじく。成長のシナリオがそのまま実現すれば、キャッシュフローの範囲内での設備投資で、最終年度の96年度には2700億~2800億円までいく可能性がある。

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