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好業績の裏に現場力あり。不況下で輝きを増す現場力をシリーズで探る増益企業スペシャル。第2回はセブン銀行。
セブンイレブン店舗などに1万4000台近いATM（現金自動預け払い機）を設置し、ネットワークで接続した提携金融機関からの手数料収入で潤う。この独自のビジネスモデルで、大手行が赤字転落するほどの金融危機をものともせず、成長を維持している。2009年3月期の業績は、経常収益が905億円、経常利益が277億円、純利益が164億円と、いずれも過去最高を記録する見通し。
セブン銀行の成功は、ITが支えるビジネスモデルの完成度だけで語られることが多い。しかし、価値観を共有する現場がなければ、新たなサービスがスムーズに顧客の支持を確立することは難しかった。安斎隆社長は、「信用第一」「顧客主義」という基本を愚直に社内に徹底させてきたと言う。
（聞き手は日経ビジネスオンライン編集長 廣松 隆志）
―― 2000年以降の新規参入行の中で、最初に黒字化を達成して以降、着実に業績を上積みして、今期も最高益になる見通しですね。
業績がいいなんて書いてほしくないですけどね（笑）。これだけの過当競争だから大変です。だってゼロ金利ってことは過当競争ってことなんです。金利が高ければ引き締まっているから、いいんですけれども。
―― 「他行取引の手数料収入を柱とするビジネスモデルがよかったから業績がいい」という点ばかり話題になります。今日は、ビジネスモデルの影で見落とされがちな現場力についてお話を伺います。
セブンイレブンのネットワークを支える情報インフラが出来上がっていて、それを僕らも一緒に使わせてもらうことで、コストを抑えることができる。それが、まずあります。
次に、非常に消費者からの認知度が高いセブンイレブンには、1店舗平均で1000人以上のお客が来ている。だから他行と提携したATMを設置すれば使ってくれるだろうと、これは思うよね。
提携銀行の画面を作り込んで信用を獲得
セブン銀行 代表取締役社長
1941年1月17日、福島県二本松市（旧上川崎村）生まれ。63年、東北大学法学部を卒業、同年日本銀行に入行。営業、人事、電算情報、広報担当など歴任した後、94年に理事に就任。98年、国有化後の旧日本長期信用銀行頭取に就任。2000年、セブン＆アイグループの銀行業参入に伴いイトーヨーカ堂の顧問に就任。2001年4月アイワイバンク銀行（現セブン銀行）社長に就任。（写真：大槻 純一、以下同）
しかし、新規参入する時、銀行の頭取たちが「それだけではダメだ」と僕に言ったんです。
それはお客からお金をどう頂くのかという価格決定権が、我々にもらえていないからです。手数料はすべて提携銀行が決める。そういうふうな中で、「何でセブン銀行が成功するんだ」と。
それから、「コンビニATMはあくまで補完だ」と。自分たちで合併、統合をして、ATMを減らす。その補完として使うだけであって、「そんなところがなんで成功するの」と。たとえセブンイレブンがやっても、提携がそんなに広がるわけがない。こういう心理になるよね。
―― ビジネスモデルも当初は必ずしも評価されるばかりではなかったわけですね。そんな中で、セブン銀行が主体的に取り組んだことは何ですか。
まさに、その銀行の画面を作るという作業をやりました。うちのATMは、カードを入れたら、そのカードを発行した銀行の画面になるんです。そうしたら、お客さんは僕らのATMも、その銀行も信用してくれる。そういうシステムなんです。
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