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会社の履歴書【2】パナソニック

松下王国の試練-成熟の壁を越えられるか 2

2009年4月20日(月)

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 バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。
(文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです)

パナソニック(旧松下電器産業)

 米ハリウッドの映画・娯楽会社MCMの買収――。パナソニック(旧松下電器産業)の1990年代は、エレクトロニクスというハードだけの会社からソフトまでを囲い込もうとする大きな路線転換から始まった。創業者の松下幸之助氏の死去以降、脱創業家を進めてきた当時の経営陣にとって、この路線転換は幸之助氏の路線からの決別でもあった。

 だが、その新路線はあえなく潰える。映画会社との企業風土の違いを乗り越えられず、その後のゲーム機開発も失敗。以降のパナソニックはまた、長い低迷の時期を迎えた。

 だが今、パナソニックは息を吹き返した。中村邦夫前社長の改革が奏功し、社内は活性化。中村改革はパナソニックへの社名変更で完結した。新生パナソニック誕生までの軌跡を振り返る。

* * *

1992年12月14日号より

 下がり続ける営業利益率、相次ぐ不祥事、情報家電への出遅れ。松下電器産業が危機に直面している。ビジョンなき系列店政策、事業部本位の縦割りシステム、家電モノカルチャーの弊害など、問題は山積だ。谷井昭雄社長は「経営構造革新プラン」を提唱、家電市場が成熟化しても利益を出せる体質作りを目指す。しかし、より具体的な対策が必要だ。松下はエクセレントカンパニーとして復活できるのか。

(桜井 敏昭、石井 智明、松平 由美子)

いら立つ実力派系列店
売れ行き伸びる情報家電 販売支援の姿勢みられず

家電部門の大黒柱、系列店が復活しつつある。量販店に押されていたが、地域密着型のサービスに活路を見いだした。情報家電で系列店を活性化することが、販売力の回復につながる。

 松下の系列販売店が不況下で健闘している。今年度上半期のチャネル別販売状況をみると、量販店向けが15~16%減っているのに対し、系列店向けは8~9%減にとどまった。系列店と量販店の販売比率も1990年度に59対41にまで縮まったが、今年度は63対37。系列店の巻き返しが顕著に現れている。実際、あちこちで不況を跳ね返して業績を伸ばしている元気のよいナショナルショップが目立つ。

 宮城県本吉郡にあるナショナルショップ、遊電館の菅原優社長は、店の前に量販店ができた時、売上高3割減を覚悟した。しかし、従来の顧客密着型サービスを強化した結果、逆に売上高を3割増やすことができた。

 東京・秋葉原に近い下町にある電器店でも「この3年間で商売を年商6000万円から8000万円に伸ばした。価格よりサービスを望む客は一定数必ずいる」(東京・箕輪にあるナショナルショップ)と言う。

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「会社の履歴書【2】パナソニック」の著者

田村 俊一

田村 俊一(たむら・しゅんいち)

日経ビジネス編集長

1989年日経BP社に入社。日経リゾートを経て1993年から日経ビジネス編集部。日経新聞経済部、日経ビジネス・ロンドン特派員、日経ビジネス副編集長、日経新聞産業部次長を経て2014年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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