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トップが「健全な危機意識醸成」のため全国行脚

経営者の有り様を学んだJT PLAN-V策定プロセス

  • 新貝 康司

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2009年5月18日(月)

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 改革推進本部発足からJT PLAN-V発表まで7カ月を要したことから、計画策定のスピード感に欠けるのではないかとの疑問を持つ読者の方もおられると思います。しかし、このJT PLAN-Vの内容の重さゆえに、社員をはじめとするさまざまなステークホールダーの皆さんから、この計画に対する十分な理解と、前向きな評価をいただく必要がありました。私はこのJT PLAN-Vを含め、過去5回の中期経営計画策定に携わりましたが、これほど社内外とのコミュニケーション、対話に留意したことはありませんでした。今回は、このJT PLAN-Vの策定プロセスに触れたいと思います。

深夜にまで及んだ週1回のトップとの議論

 改革推進本部のメンバーは、この計画実行を必ず担うことを条件として、国内たばこ事業とコーポレート機能から選ばれた部長、次長級十数名で構成されていました。ここでも「私企画する人、あなた実行する人」の弊害を除きたかったのです。また、個々の部門内だけの部分最適に陥らないように、クロスファンクショナル・コラボレーションによる解決策の提案を目指しました。

 最初のステップはメンバー内での問題意識の共有でした。自分たちが置かれている状況を直視し、認識を統一することから始めたのです。また、事業環境の変化をチャンスとして捉え、10年を展望して今なすべきことを実行しようという高い志を掲げ、共有しました。

 経営トップとの討議は、1月から4月まで毎週木曜日午後、時間制限なしで行いました。1週間に1つの課題を議論し、必ずその処方箋について、その日のうちに結論を出すことをルールとしました。これを14週間にわたり行ったのです。課題によっては深夜にまで議論が及びました。

 我々改革推進本部のメンバーは、この間、土日返上で議論を行い、毎週、課題の解決代替案を経営トップに提示しました。場合によっては、経営トップに合口をつきつけるような議論になることすらありました。厳しいスケジュールと議論内容にもかかわらず、精力的に成案を求め続けた、当時の社長、副社長のコミットメントの強さには、凄まじいものがありました。

 この改革推進本部メンバーでのクロスファンクショナルな議論と、経営トップを交えた週1回の意思決定会議のフォーメーションは、その4年後にジュネーブを本拠に行った、ギャラハー社との統合作業でも大いに参考になりました。

 また、一連の討議の中で、主要施策だけでなく、この計画を作った後、社員をはじめとするステークホールダーからどのように賛同を得ていくのかも含めて議論しました。社内外のコミュニケーションや研修のシナリオまで討議の中で用意したのです。こういった周到な準備も、ギャラハー社の買収、統合において大きなヒントとなりました。

 2003年5月には、社長、副社長が他の経営幹部と経過を共有した上で、全国を回り、2500人の管理職全員と対話集会を開きました。改革推進本部メンバーも同じく全国を回り、一般社員との対話集会に臨みました。

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