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会社の履歴書【3】東芝

人を切らずに生き残る方法 4

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2009年6月16日(火)

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 バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。
(文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです)

東芝

 日立製作所と並ぶ日本の総合電機の雄、東芝。同社のここ20年は、事業の「選択と集中」に注力した歴史だった。その最終章を飾ったのが2006年に発表された原子力発電大手の米ウェスティングハウスの買収。54億ドルの巨費を投じたこの買収は東芝にとって、次の20年で収益を確保する戦略的投資。CO2削減が世界的に喫緊の課題となる中で、原子力発電需要が大幅に高まるとにらんでのものだった。ただし2009年3月期には、半導体事業の大幅赤字で、自己資本比率が8%台まで低下、5000億円規模の増資に追い込まれた。新たな「選択と集中」戦略が注目される。

* * *

1995年12月18日号より

「おっとりした2番手企業」と呼ばれてきた東芝の変身ぶりが目立つ。次世代映像装置のDVD開発で主導権を握り、パソコン分野では日本勢で唯一、米国市場で気を吐いている。米国流のリストラは避け、7万3000人の雇用も全体としては維持しながら、社内の流動化で大競争時代を生き残る。そんな東芝流の改革が変身の裏にある。

=文中敬称略(徳田 潔、寺山 正一、金田 信一郎)

捨てないが優しくもない
佐藤流「集中と選択」で改革

GEなどの米国流改革とは一線を画し、日本的な道を模索。
国際競争の嵐にさらされていない部門の危機感はまだ薄い。
半導体景気の冷める前に改革の実を上げることが第1条件となる。

 「集中と選択」。佐藤社長が掲げる経営のキーワードだ。これを「選択と集中」と呼ぶと、東芝の幹部は皆「それは違う」と否定する。

 普通に考えれば違いはないはず。なぜこの順序にこだわるのか。「選択」を先に掲げると、「事業切り捨て」を連想しかねないからだ。手順としては「得意分野の強化」を意味する「集中」がまずあり、その次が「選択」になる。

 事業部門を丸ごと売却したりするリストラは避け、本体で7万3000人を抱える雇用も全体としては維持する。その枠組みの中で「集中と選択」を進める--。これが佐藤流の経営だ。だから、パソコンなら携帯型、テレビなら横長タイプ、ハードディスクなら2.5インチタイプに事業対象を絞るといった形で「集中と選択」を実践している。

 東芝と長年提携関係にあるゼネラル・エレクトリック(GE)のジャック・ウェルチ会長も「集中と選択」を旗印にしている。だが、両社の手法・手順は全く異なる。

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