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会社の履歴書【3】東芝

人を切らずに生き残る方法 2

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2009年6月12日(金)

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 バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。
(文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです)

東芝

 日立製作所と並ぶ日本の総合電機の雄、東芝。同社のここ20年は、事業の「選択と集中」に注力した歴史だった。その最終章を飾ったのが2006年に発表された原子力発電大手の米ウェスティングハウスの買収。54億ドルの巨費を投じたこの買収は東芝にとって、次の20年で収益を確保する戦略的投資。CO2削減が世界的に喫緊の課題となる中で、原子力発電需要が大幅に高まるとにらんでのものだった。ただし2009年3月期には、半導体事業の大幅赤字で、自己資本比率が8%台まで低下、5000億円規模の増資に追い込まれた。新たな「選択と集中」戦略が注目される。

* * *

1995年12月18日号より

「おっとりした2番手企業」と呼ばれてきた東芝の変身ぶりが目立つ。次世代映像装置のDVD開発で主導権を握り、パソコン分野では日本勢で唯一、米国市場で気を吐いている。米国流のリストラは避け、7万3000人の雇用も全体としては維持しながら、社内の流動化で大競争時代を生き残る。そんな東芝流の改革が変身の裏にある。

=文中敬称略(徳田 潔、寺山 正一、金田 信一郎)

“民族大異動”で活性化
1年に1000人が社内転職を体験

ADIで社内起業家を育てる一方で、本社管理職などの活性化も急ぐ。
まず1年間で1000人の技術者、営業マンが社内転職を経験する。
技能教育、意識改革、開発体制一新。流動化に向けて動き出した。

 1995年4月、全管理職を対象に「OAスキルアップ教育」が始まった。「何だ、よくあるパソコン教育か」。当初、高をくくっていた本社の部課長陣は、その内容の厳しさに強烈なショックを受けることになった。

 OA教育こそ、ADI作戦を「うちの部署には無関係」とやり過ごしたい中間管理職に、佐藤社長が投げつけた「爆弾」なのだ。

 生産技術推進部で設備投資管理担当部長を務める硲野重喜氏(54歳)。「自分でパソコンを使ったことがほとんどなかったので、不安と期待が半ば入り交じった気持ち」で研修に臨んだ。

 参加してまず驚いたのが、研修の徹底ぶりだった。受講中の2カ月間は、他の100人の管理職とともに川崎市のトレーニングセンターに缶詰めとなり、職場との連絡は事実上、不可能となる。唯一、許されている通信手段は、研修の目玉でもある「電子メール」のみだ。

 「ウィンドウズとは何か」という基本メニューに3日、電子メールの実習が2日と、朝から晩までパソコン漬けの毎日が続く。最後にパソコンを使いこなした発表を終えない限り、現場には戻れない。

 研修終了時、情報システム部の講師は、参加者全員に必ずこう告げる。「これでみなさんは、社内のどの部署に異動しても、その日から以前の部署と同じ環境で仕事に励めます」。

 研修から戻った管理職を、今度は2つのカルチャーショックが襲う。丸2カ月間、自分が顔を出さなくても職場が何の支障もなく動いている。このこと自体、大部分の管理職が認めたくない事実と言っていい。

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