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会社の履歴書【3】東芝

走れ! 東芝 西室流 総合電機改革の成否 2

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2009年6月18日(木)

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 バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。
(文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです)

東芝

 日立製作所と並ぶ日本の総合電機の雄、東芝。同社のここ20年は、事業の「選択と集中」に注力した歴史だった。その最終章を飾ったのが2006年に発表された原子力発電大手の米ウェスティングハウスの買収。54億ドルの巨費を投じたこの買収は東芝にとって、次の20年で収益を確保する戦略的投資。CO2削減が世界的に喫緊の課題となる中で、原子力発電需要が大幅に高まるとにらんでのものだった。ただし2009年3月期には、半導体事業の大幅赤字で、自己資本比率が8%台まで低下、5000億円規模の増資に追い込まれた。新たな「選択と集中」戦略が注目される。

* * *

1999年1月25日号より

東芝が西室泰三社長のもと、かつてない大胆な改革に乗り出した。
不採算事業は人員ごと容赦なく分離して売却する一方、東芝に残した事業も分社化によって厳しく採算をチェックする。
収益力のある一部の事業が会社を支えればいいという、もたれ合い経営からの決別宣言である。
安定より変化を東芝は選択した。

(多田和市、降旗淳平、杉山俊幸、山崎良兵)

改革を阻む3つの不安
脆弱な半導体・パソコン事業、次の柱は…

西室改革が完了するまで、東芝を支えるのはパソコンと半導体だけ。
だが、2つとも米国パソコン景気に依存するなど決して盤石ではない。
しかも、第3の高収益事業はそう簡単には立ち上がらない。

 西室改革の目的は、社内にある赤字の事業をできるだけ早く無くすことだ。そのために分社化し、存続できない事業は最終的に売却も辞さない。それぞれの経営責任を明確にし、いつの間にか企業内にはびこってしまった“もたれ合い”の構図にメスを入れる。

 ねらい通りにいけば、赤字の事業はほとんどなくなる。それが実現しさえすれば、西室社長が言うように東芝は優良企業に変身する。

 しかし、西室改革の前には、3つの不安が立ちはだかる。

 赤字事業が解消されるまでに、より強力な事業がしばらくは東芝を支える必要があるが、差し当たってその重責を担うのは、「半導体とパソコンしかない」(西室社長)。だが、そもそも半導体事業が高収益事業として復活できるのかという不安がある。これが最初の不安だ。次の不安は、1998年度に復活したパソコン事業がいつまで高収益を維持できるのかということだ。

 そして3つ目の不安は、米国パソコン景気に左右される半導体とパソコン以外に第3の柱を持っていないことだ。キャッシュフローが少ない東芝としては、第3の柱となる事業を買ってくることも難しい。

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