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会社の履歴書【3】東芝

東芝、復活へ最後の大ナタ 2

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2009年6月22日(月)

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 バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。
(文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです)

東芝

 日立製作所と並ぶ日本の総合電機の雄、東芝。同社のここ20年は、事業の「選択と集中」に注力した歴史だった。その最終章を飾ったのが2006年に発表された原子力発電大手の米ウェスティングハウスの買収。54億ドルの巨費を投じたこの買収は東芝にとって、次の20年で収益を確保する戦略的投資。CO2削減が世界的に喫緊の課題となる中で、原子力発電需要が大幅に高まるとにらんでのものだった。ただし2009年3月期には、半導体事業の大幅赤字で、自己資本比率が8%台まで低下、5000億円規模の増資に追い込まれた。新たな「選択と集中」戦略が注目される。

* * *

2002年5月20日号より

東芝の屋台骨を支える半導体、パソコンの2枚看板が揺らいでいる。
2002年3月期にともに赤字転落し、事業戦略の見直しを迫られた。
事業の「選択と集中」で、新たな成長路線を取り戻せるのだろうか。

(花見 宏昭)

電子部品核に事業再構築
総合電機から脱皮、戦略分野へフォーカス

 2002年3月期は、東芝127年の歴史の中でも大きな転換点となった。連結売上高は前期比9.4%減の5兆3940億円、連結最終赤字は過去最大の2540億円に達した。人員削減や設備廃却に伴う特別損失だけが赤字の原因ではない。本業の儲けを示す連結営業損益も、初めて1135億円の赤字に転落した。

 内訳を見ると、半導体、液晶などの電子デバイスが1763億円の赤字、周辺機器を含むパソコン事業が約50億円の赤字だった。売上高で米インテルに次いで世界第2位の半導体、2001年に米デルコンピュータに抜かれるまで7年連続で世界シェアトップを快走したノートパソコンと言えば、東芝の屋台骨を支える2枚看板だ。

 半導体はかつて約1450億円の、パソコンは約900億円の営業利益を稼ぎ出した実績を持つ。重電から始まり、家電、半導体、情報技術(IT)へと事業領域を広げてきた総合電機の中で、IT分野の2枚看板は東芝の強さの象徴だった。半導体、パソコンがともに赤字に転落したことは、この2事業を核に事業の「選択と集中」で収益力を高めていく東芝の基本戦略が修正を迫られたことを意味する。

 それだけに東芝に対する市場の評価は厳しい。2002年4月末時点での株式時価総額は1兆9200億円と、1992年末時点と比べて5%少ない。10年前と比べて時価総額が減ったのは、電機主要7社では東芝だけ。10年前と比較した売上高増減率、過去10年間の連結最終損益の累積額で見る限り、東芝はさほど見劣りしない。にもかかわらず、外部の評価は低い(右上のグラフ)。

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