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（前回から読む）
今回はこのシリーズの最終回です。これまで、この連載の中で述べてきたCFOの役割を一言で要約すると、それは「CFOはチェンジリーダーである」ということです。従来のやり方にとらわれず、また、帳簿や金庫の番人としてただ守りに入るのではなく、株主価値を長期にわたり継続的に向上させるために、常に自らを日々新たにしなければなりません。そして、財務機能に集う人材を通じて成果を上げねばならないのです。
それでは、この金融・経済に吹き荒れている嵐の中で、CFOは、どうあらねばならないのか、これが最終回のテーマです。
晴れ上がった時に全力疾走できるようにする
6月初旬、ロシアのサンクトペテルブルクで、ダボス会議のミニ版のような経済フォーラムがありました。この会議に出席して感じたこと、それは、まだまだ、先がよく見通せない中に、世界がいるということでした。
明るい兆しが見えてきたとはいえ、金融機関等のプライベートセクターの問題が、国や中央銀行といったパブリックセクターの問題になっただけとの指摘があります。また、現在の超緩和政策が、近い将来、再度、過剰流動性によるバブルを引き起こさないとも限りません。さらに、急激な回復を見せている商品市場が、まだ集中治療室にいる各国の経済に与える影響も懸念されます。
私は、景気回復の過程が、二番底のあるW字形になる可能性が大きいのではないかと考えています。しかし、どのような回復過程を取るにしても、「自らの将来を自らが拓く」ために、企業として取らないといけないアクションは同じではないでしょうか。
歴史を振り返っても、このような嵐は必ず収まります。この嵐の時に、企業として何を為しておくかが重要です。それは、嵐の状況に一喜一憂することなく、晴れ上がった時に全力疾走できるよう、自分達の能力を高めておくことです。それは単に減量するのではなく、筋肉をつけながら減量することにも似ています。
つまり、今こそ、これまで述べてきた組織力をはじめ、培ってきた商品ブランド力、品質、人材の能力、そして、イノベーションを育む企業風土を、さらに強化するチャンスなのです。また、イノベーションがもたらすビジネスモデルの変化の可能性に備え、研究開発費に代表される将来の選択肢を拡げる投資は、継続しなくてはなりません。さらに、迅速な意思決定を可能にするインフラ投資もしっかり実行しておくチャンスです。
なぜならば、嵐の中では、人々の気持ちが萎え、やみくもにコスト削減に走るといった後ろ向きの施策に目が向きがちになるからです。環境が厳しい時にこそ、企業の真価が問われます。また、こういった時だからこそ、有利に投資をすることができるのです。CFOは、これらをリードし、そして後押しをしなくてはなりません。
危機の中で明日を拓くCFOの役割
さて、この連載の初回でCFOの持つ顔を、次のように述べました。「CFOは経営者です。CFOはCEO（最高経営責任者）の財務面でのブレーンです。CFOは財務機能のリーダーです。CFOは資本市場や金融市場への大使です」。それぞれについて、今、何が必要になっているかを述べたいと思います。
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日本たばこ産業取締役。JT International, SA 副社長、副CEO、最高財務責任者。1980年京都大学大学院電子工学課程修士課程修了後、専売公社（現JT）へ入社。たばこの工場現場を経験後、経営企画部で企業買収案件に従事。1989年、同社ニューヨーク事務所所長代理、1990年JT America Inc.社長。以後6年にわたり、抗HIV薬Viraceptの開発等、米国製薬・バイオベンチャーとの数々の共同研究開発提携案件を発掘。1991年から米国NASDAQ上場バイオベンチャー企業Cell Genesys, Inc社外取締役を兼任。1996年、JT本社に戻り経営企画部部長として中期経営計画、企業変革プログラム、企業買収プロジェクト（鳥居薬品、旧RJR International）等、全社経営企画業務を担当。2001年、JT財務企画部長に就任。全社の中期経営計画、経営管理、財務戦略を担当。企業買収、事業売却も手がける。2004年、JT執行役員財務責任者(CFO)に就任。05年取締役に就任（現任）。06年、日本、中国以外のたばこ事業の世界本社であるJT International, SA（ジュネーブ）の副社長（現任）、副CEO（現任）に就任。ギャラハー社買収と統合を指揮。2007年 JT Internationalの最高財務責任者も兼任、現在に至る。
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