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わからない部下を率いるための3原則

異文化では森より木を見よ!

  • 鈴木義幸

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2009年6月23日(火)

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 ニューヨークでこの原稿を書いています。

 こちらに来た目的は、ニューヨーク日本商工会議所主催の駐在員向けトレーニングプログラムで講演をするためです。演題は、「組織内コミュニケーションとコーチング」。どうすれば日本人以外の部下にも影響力を発揮できる“グローバルリーダー”となれるかというお話です。

 今年に入って日本でも2度ほど、グローバルリーダーになるには何が必要かについて、聴衆の前でお話しさせていただきました。いまに始まったことではありませんが、企業のグローバル化が進む中で、リーダーには日本人以外の人もしっかりリードする能力が求められています。

 グローバルリーダーにとってどんな素養が必要か考えることは、日本で日本人をリードしているリーダーの方にもきっと役に立つと思います。日本人同士でも世代間格差、働き方に対する意識の相違などが顕在化して、ダイバーシティ(多様性)が生まれているからです。

 というわけで、グローバルリーダーには何が必要か、私の考えをお話しします。

相手を知る前に、自分を知る

 現在、私は北京に駐在している日本人の役員を、日本から電話でコーチングさせていただいています。彼の部下は、150人の中国人と3人のアメリカ人、そして2人の日本人です。

 1回目のコーチングのやりとりで、私は彼に「ずばり変えたいことは何ですか」と尋ねました。

 彼は、「とにかく報告が少ないですね。現場で何が起こっているのか、いち早く把握して判断をしたいのに、なかなか報告が上がってこない。ストレスがたまりますよ」と、答えました。

 彼の口調は明らかにいらついていました。私はさらに尋ねます。「どうして報告が少ないことがそんなにもストレスになるんですか」。

 「おかしいですか。状況が見えないのはストレスになりますよね」と彼。「もちろん理解はできますが、あまりにもそのことに影響されているようなので」と私。

 その後、話してわかったのは、そもそも彼は、状況を把握するための情報が十分でないと途端に不安が増し、いらついてしまうタイプだったということです。そして、そんなとき彼は部下にきつく当たったり、任せることをやめたりしてしまうのでした。中国に行ったからということではなく、日本にいたときからそうだったわけです。

 自分が何に反応し、感情を乱してしまうのか。その原因を知っておくことは、実は異文化と接する上でとても大事になります。多くの場合、異国の習慣がその人にストレスを与えるのではなく、その人の中に元々ある反応パターンが露見するだけだからです。

 例えば、「スピーディな仕事こそ命」と思っている人がラテン系の国に赴任すると、現地の部下のゆったりとした振る舞いに目くじらを立ててしまうかもしれません。

 ですが、同じ日本人でも、そこまで「スピーディな仕事」を至上命題と思っていない人にとっては、業を煮やすほどの強いストレス要因にはならない。

 自分と違う文化的背景をもつ人を管理指導するには、まず相手を知る以上に“自分を知る”ことが大切です。自分がどんな刺激に反応するかを知っていれば、いちいち感情的になることなく、状況をもう少し冷静に俯瞰して対策を立てることができるからです。

 この役員の方へのコーチングでは、自分が何を大事にし、どんなときに心を乱し、どんなときに戦略的ではなく感情的になってしまうのか、細かく“たな卸し”をしていきました。

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